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如何做一名优秀的部门经理
第一讲优秀经理的职业素质
1.引言
2.想当元帅的士兵才是好兵——CEO十诫
3.优秀经理人的形象
4.领导的涵义和关键素质
5.四种领导风格
第二讲新经理上任秘籍
1.上任之初要做的工作
2.从员工到部门经理
3.上任伊始
4.如何确保首战告捷
第三讲优秀部门经理角色认知
1.优秀部门经理之冰山理论
2.部门经理的三大角色
3.部门经理的五项基本技能
第四讲如何与上司正确相处
1.引言
2.掌握上司的心理
3.与上司相处的八项原则
4.应付不同类型的老板
5.如何向上司提建议
6.正确对待拒绝
第五讲如何带领部属(上)
1.了解部属的层次
2.管理部署
3.用利益驱动部属
第六讲如何带领部属（中）
1.提高部属工作成效的方法
2.善于与部属沟通
3.将工作有效分配给部属
第七讲如何带领部属(下)
1.严明纪律
2.评价部属
3.杜绝谣言
4.其它问题的处理
第八讲权力与威信
1.引言
2.行使权力的必备能力
3.权力运用的误区
4.个人权力不等于个人威信
第九讲如何做优秀的教练
1.部门经理在辅导中的角色
2.辅导策略与计划
3.授权
第十讲冲突处理
1.什么是冲突
2.冲突处理策略
3.处理部门之间冲突的对策
第十一讲职业发展规划
1.引言
2.如何喜爱你的工作
3.员工个人职业生涯规划
4.人才梯队计划
5.培养和提升领导素质
第十二讲为成功添砖加瓦
1.自我领导
2.减少压力
3.把握和创造升迁机会
4.从失败中学习
5.课程总结
第1讲优秀经理的职业素质
【本讲重点】
对领导的认识
部门经理的形象
四种领导风格
对领导的认识
什么是领导
一个部门经理就是一个管理者，一个领导。在传统的认识中，领导的职责就是监督、监控和监管下属，以保证他们能够正确地做工作，实际上这是一种错误的认识。一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，而是要与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起才有可能成为一个好领导。
领导的关键素质
◎活力
作为领导者，首先自己要富有活力，充满激情，只有这样才能带领下属完成工作任务。
◎激励
领导者要善于调动下属的积极性，鼓励下属发挥能力，充分挖掘团队的最大潜能。
◎敏锐的感觉
领导者要具备竞争精神，对“速度”要有敏锐的感觉。即使在激烈的竞争中，也始终能够以企业效益和客户利益为中心。
◎执行的能力
再好的目标也要通过执行才能实现，领导者不光要善于思考，而且要善于行动。既要有迫切行动的愿望，更要不断积累自身执行的能力。
领导与管理型的部门经理的区别
领导和管理型的部门经理之间既有相似之处，又有所区别。
表1-1领导与部门经理的区别
领导 部门经理
做正确的事 正确的做事情
顺利达成效果 可以提升效率
着眼将来 着眼于眼前
挑战惯例，寻找新的途经 安于现状，忙于行政管理
带人带心，让人心悦诚服 需要管理制度加以规范
必须指出，无论是领导还是部门经理，都是一种技能，都是可以学习的。
【自检】
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？
1.小张：领导的作用是控制整个部门。
小王：领导的作用是帮助整个部门。
2.小张：领导要把事情做得复杂化，方能显示出水平来。
小王：领导要把复杂的事情简单化，这才是最高的水平。
3.小张：领导是部门的统治者。
小王：领导是部门的加速器，是动力的源泉。
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(见参考答案1-1)
四种领导风格
卓越型
卓越型的基本取向是认为只要自己付出努力，就能得到相应的回馈和奖励。
表1-2卓越型风格的特点及过当时的表现
卓越型风格的特点 过当时的表现
“活雷锋” 理想化的目标 信赖 高标准 发展取向给予下属锻炼的机会 接受指示 对于各种要求总有响应 给过多的帮助 目标不切实际 轻信 过度批评 为训练而牺牲行动 不够主动 过分承诺无法说不
行动型
行动型的基本取向是如果想让一件事情发生，就立即采取行动促使它发生。
表1-3行动型风格的特点及过当时的表现
行动型风格的特点 过当时的表现
开创性 行动迅速 愿意冒险 有信心 提供指示 激发别人 专注于成就 断言 开始太多计划 冲动 赌性强 傲漫 过度控制别人 过分激动 可能不顾价值观 支配谈话
理智型
理智型的基本取向是运用现有的资源在过去的基础上谨慎地、有条理地在过去的基础上建立未来。
表1-4 理智型风格的特点及过当时的表现
理智型风格的特点 过当时的表现
周全 注意细节 强调分析 沉着 坚毅 条理性强 注重成本 过分投入时间 可能变得吹毛求疵 过度分析而没有行动 冷酷而没有人情味儿 缺乏弹性 带有强迫性 吝啬
和谐型
和谐型的基本取向是个人得到奖励和自我的成功是建立在先满足别人的需求和情感的基础之上。
表1-5和谐型风格的特点及过当时的表现
和谐型风格的特点 过当时的表现
有弹性 广泛听取意见 热忱 敏感 以同理心来沟通 协商 有幽默感 漫无目的 不加区别的判断 过分催促别人提出意见 过分迎合别人 无法强烈表示不同意见 可能过分妥协 可能使严肃性减到最低
【案例】
（市场部经理听取下属关于马上开展空调促销活动的报告）
李经理：下周六的促销活动都准备就绪了吗？
小王：总体来说准备得还不错，我们已经与全国40家总经销商协调好，统一在下周六上午推出变频空调的促销策略。
李经理：很好，这次活动结束后我们至少能提高20%的变频空调的市场占有率！
小王：只是不知道生产部门和运输部门是否能够保证所有的促销产品在正式促销前全部到位？
李经理：没问题。（拿起电话给主管生产和运输的经理打电话）
李经理：马经理吗？我是市场部李经理，关于公司下周六的促销活动我们这边已经准备好了，你那边能够保证及时供货吧？
马经理：我们已经做了相应的安排，生产上绝对保证。
李经理：知道了，谢谢！
李经理(放下电话)：另外，海报印刷方面进展得如何？
小刘：目前正在进行，但是由于我们要得非常急，我担心他们是否能够准时交货，而且价格又被我们压得很低，他们根本赚不到什么钱……
李经理：不用说了，问题关键就在印刷厂的赵主任身上，你明天买两斤最好的茶叶给他送去。
小刘：可是……李经理(打断小刘的话)：好了，照我吩咐的去做！
这个案例中的李经理就是典型的行动型领导。
表1-2对于不同风格的上级和下属的应对方法
卓越型 行动型 理智型 和谐型
上级 下属 上级 下属 上级 下属 上级 下属
表达忠诚态度诚恳以团队为重 给予肯定试着分享行事公正展现价值 迅速反映表现能力独立作业直截了当 表现自信提供自主机会奖励成果确定范围鼓励开创 态度尊敬遵守规章制度讲求逻辑专心一致 条理分明具有系统性重视细节客观合理前后一致 擅于交际成熟世故办事讲究方法有感染力 友善亲切表示了解信息丰富具有弹性展示幽默感
【本讲小结】
本讲主要介绍了优秀的部门经理的职业素质。首先，讲解了对领导的认知、领导的概念、领导应该具备的基本素质以及领导与管理型部门经理的联系和区别；其次，提出了部门经理的形象要求，分别就个人素质、组织能力和人际交往一一阐明；接下来，介绍了成为优秀的部门经理的十大要求，包括解决问题的能力、信任团队、了解自我等等；最后，列举了四种不同的领导风格，讲解了各个风格的特点，以及怎样应对各个风格的上级和下属。企业拥有优秀的部门经理，才能得到更好的发展，而对个人而言，成为优秀的部门经理，也会得到更好的发展机会。
【心得体会】
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部门经理的形象
个人素质
◎果断地处理问题
个人素质中一个非常重要的方面就是面对压力的时候，是否能够坚决果断地处理问题。
【案例】
老张是一个生产车间的主任。最近有一种产品非常畅销，需要大量增加产量才能满足市场需求，可是生产车间的条件不能再增加产量。这对老张来说是一个直接的压力，无论他是否同意增加产量，都需要果断地做出决定。如果老张决定加大生产，就需要向上级提出配置设备和保障原材料等申请，并且还要帮助上级预见由于加大生产可能导致产品质量下降等问题，随之还要进一步提出预防产品质量下降的方案。如果老张不同意，就要把充分的理由告知上级，而且站在上级的立场和角度来进行分析，让上级能够理解他不同意增产的原因。
◎具有丰富的常识
作为部门经理，不仅要有专业知识，同时还应具备其他方面的常识，这样可以更好地与客户、上级或下属进行交流和沟通，找到双方的共同点，形成良好的工作氛围。人无完人，我们并不要求每一位部门经理都是全才，但当遇到自己不懂的东西时，最好的方法是虚心向别人请教，这也是获得友谊和信任的好方法。
◎工作主动
优秀的部门经理不是等工作压到了自己的头上才着手处理，而是积极主动地去完成工作。
◎从经验中吸取教训
不仅要从自己的失败中吸取教训，同时也要善于从别人的经验中吸取教训。更进一步是要从自身的成功中也能够吸取教训，因为成功也可能是失败之母，昨天的成功并不代表着今天的成功。
◎有逻辑性思维
逻辑性思维能够保证做事时有严谨的态度。
【案例】
有一位市场部的经理，他的思维是跳跃性的，一天一个想法，让下属无所适从。有时候他的想法的确很不错，比如说有一次做短期的市场推广，开展了非常轰动的活动，使产品的销量得到提升，但是时间长了，由于他的思维没有逻辑性，前后关系的配比、整个市场攻略无法坚持下去，最终还是下了岗。
◎工作热情高
只有对工作充满热情，才能积极主动地完成工作，把工作作为生活中非常重要的一部分，并且让下属受到感染和鼓舞，提高整个团队的工作效率。
◎良好的沟通能力
与员工进行沟通是部门经理的一项基本工作，部门经理应该具备良好的沟通能力。具备了良好的沟通能力，才能上下沟通顺畅，形成高效的团队战斗力。
◎诚实
部门经理在部门中起表率作用，要么不说，如果说了就要保证说出的每一句话都是诚实的，只有这样才能赢得下属的信任和爱戴。
组织能力
◆明确工作目标
部门经理要确保下属了解他们必须完成的工作，而且需要根据下属的工作能力下达与之匹配的工作任务，既不能让下属大材小用，也不能分配给下属他根本完不成的工作。
◆管理时间和监督工作
部门经理对自己的时间和员工的时间要有整体的把握和控制，从而保证能按时完成项目或其他团队的任务。在开始一个项目之前，部门经理要做好时间上的安排；在项目进行之中，部门经理要时时监督工作进程。很多员工并不是按照领导的要求去做事情，而是按照领导的检查标准去做事情。
◆协调团队
部门经理要保证团队成员之间协调合作，可以通过以下途径：
◎在做决定之前先了解全部事实；
◎根据下属的能力合理委派任务；
◎从整体上把握工作的进度；
◎协调团队成员之间的冲突。
人际关系
◎视员工为独立的个体，平等相待
部门经理与员工有着职位的差别，但并不是说部门经理有了权力，就可以对员工吆五喝六，对他们横挑鼻子竖挑眼。因为员工也是独立的个体，也有自己的人格，所以部门经理对员工要平等相待，这样才能保持顺畅的沟通关系。
◎了解员工的长处与短处
了解员工的长处与短处，以便取长补短，让员工更充分地发挥其优势作用。
◎乐于培训和培养员工
乐于培训和培养员工，给员工更多的培训机会，让员工不断地成长。当员工认识到自己能够在企业获得不断成长的时候，员工就会更多地从部门和公司的角度来考虑问题。当上下级站在同一战线时，彼此的关系往往较为融洽。
◎乐于为下属讲话，关心员工的个人绩效
乐于为下属讲话，哪怕取得的成绩的确是因为你的功劳取得的，也要把这个成绩归功于下属的努力。这样做一方面激励了下属，有利于提高下属的绩效，另一方面也增强了团队的凝聚力。
◎在适当的时候表扬员工
人都是需要激励的。在适当的时候表扬员工，不仅对于被表扬者本人，对于整个团队也是一种激励。
◎决策时听听员工的看法
决策时要了解员工的看法，而不应该仅仅按照自己的意志进行决策。更多地了解员工的看法，才能做出更受员工支持的决策。
◎让员工了解与其有关的公司事务
相关事务不仅仅指公司的优点，更重要的是公司存在的不足。让员工了解与其相关的公司事务，往往会让员工产生一种动力——我的领导相信我，信任我才把这些事情告诉我，成为鼓励员工继续努力工作的动力。
◎赢得员工的尊敬
作为一个部门经理要管理一个团队，首先要赢得团队成员的尊敬。如果团队成员不尊重部门经理，那么就很有可能对部门经理的管理阳奉阴违，使得整个团队犹如一盘散沙，缺乏战斗力。
【案例】
一位经理接手一个公司的工作，他发现公司的现金流不能保持畅通，经常出现资金紧张的现象。这位经理就召集骨干员工开了一个会，把这个问题明确地提出来，和大家一起商量怎么解决，他的这一举动让下属觉得上级非常信赖自己，所以大家就积极地献计献策，销售部门提出一些建议，服务部门也提出建议，财务部门说应该怎样在费用上削减等等。经过短短两个月的时间，这家公司的现金流得到很大的改善。
部门经理的十大要求
要想成为一名优秀的部门经理，必须满足十大要求。
◎解决问题的能力
解决问题的能力不仅仅指在日常的工作中解决问题，而且要求在危机中也能够解决问题，在处境艰难的时候仍然能够保持建设性和创造性，这是作为企业高层管理者的第一个要求。
◎实现目标的能力
在确定了目标之后，要能够付诸行动，去实现目标，也就是要有实际动手的能力。如果只有设想，却不能实现设想，那么这个设想只能是空想。
部门经理一定要以目标为中心，确定目标中所包含的重点是什么，能够为达到这个目标努力。
◎渴望成功
每个人都渴望成功。优秀的部门经理同样希望自己的事业能够达到人生的顶峰，并且为了成功愿意付出努力。
◎交际能力
所谓交际能力就是要善于和各种各样的人打交道，不仅要与自己喜欢的人交往，而且与不喜欢的人也能够做很好的沟通，得到他们的认可和支持。
◎信任团队
作为一名优秀的管理者，一定要信任自己的团队，要在团队内部营造相互信任的氛围，这样团队的成员才会发挥积极性与主观能动性。
◎控制压力
部门经理要清楚地认识到压力的存在，要采取积极、乐观的态度来面对压力，排除压力。
◎勇于创新
企业的目标只有一个，那就是发展。要让企业发展，可以采用的方法和手段有很多种，而且要不断更新，不断进行变革。每次变革都会带来机会，作为一名管理者要喜欢变化，喜欢变革。
◎了解自我
了解自己的人是最强大的人。部门经理必须清楚地知道自己的强项和弱势，充分发挥自己的优势，尽量通过各种途径来弥补自己的不足。
◎谈判技巧
为了在管理中达成共识，要用到很多谈判技巧，比如说，和员工的谈判，和其他部门之间的谈判，和上司的谈判以及和客户的谈判等等。部门经理要有鼓励大家达成一致的感召力。
◎自信
作为一名管理者要对自己的能力有充足的认识，保持良好的自信，并且把这种自信传递出去。
第2讲 新经理上任秘籍
【本讲重点】
认识自我
培养自信
由员工上升为部门经理
上任伊始
如何确保首战告捷
认识自我
分析自己的性格
任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的主管
外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。
作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。
在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。
◎内向型的主管
内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是：不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。
了解自己的技能
对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括：管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。
获得家庭的支持
新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。
这时，容易被忽视的一个问题就是工作与家庭的协调，因为工作废寝忘食而忽视了与家人的沟通，往往会导致“后院失火”，最后既影响了家庭，又耽误了工作。
【案例】
一个年轻人因为工作成绩突出，被任命为部门经理。他非常兴奋，下决心要做出一番成绩，所以把全部精力都放在工作上，几乎天天工作到深夜才回家，周末也在办公室里度过，而且还经常出差，时间长了，他的妻子觉得备受冷落，对他越来越不满，最后感情出现了裂痕，导致了婚姻的破裂。妻子的离去严重影响了这位新任经理的情绪，使得他工作不断出现问题，进展很不顺利。可见，家庭的支持对个人的成功是多么重要。
【自检】
你是新上任的部门经理吗？你是不是跃跃欲试，打算大干一场？请注意！在行动之前，你是否已经对自己有了全面而深刻的认识？如果是，请把对自己的认识记下来；如果还没有，赶快先来认识自己。
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培养自信
要有自信的心态
自信就是相信自己能做到的一种心态。
【案例】
小张今年30多岁了，已经工作了整整十年，可是到现在还没有女朋友，别人问起来他就回答：“交女朋友很贵的，周末陪女朋友吃顿饭，逛逛街，买点东西什么的，至少要花一两百块钱，我一个月的工资只有七百块钱，所以谈不起女朋友。”实际上，小张的主要原因是自信心不足，他本身的条件很不错，是名牌院校的毕业生，人长得高高帅帅的，对工作认真负责，但是就是没有自信，所以他为自己找了一个借口，不敢去争取机会。
激发自信的十种方法
【案例】
一个年轻人刚毕业两年，在同学聚会上大家谈自己的理想，这个年轻人说：“我希望三年之内买一部自己的车。”他的理想遭到很多同学的讥笑，因为当时买一部车至少要十几万，而他们当时的工资每个月也就几百块，所以大家认为这是不可能的。可是这个年轻人坚定地说：“我一定会实现这个目标。”三年后，这个年轻人真的实现了自己的目标，因为自信帮助他找到了勇气和前进的动力。
正确的职业心态
◎积极的进取心
对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了？
◎自信
自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。
◎永不满足
优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。
由员工上升为部门经理
管理与被管理
由员工上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。
首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。
其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。他们原来能够与你说的话，现在可能就不会讲了。双方之间的信任也将面临重大的考验。
作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的部门经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。
最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。
4Ｒ管理准则
4Ｒ管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。
变换工作内容
◎不要做一个难以取代的人
如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不愿意把你调离原来的岗位。所以，在工作中我们要注意培养接班人。有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人，还是会给他更为重要的职位和任务呢？
◎走动管理
所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。
上任伊始
熟悉新环境
换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是一个大挑战。
如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石；如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。
寻找盟友
这个盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。建立了盟友关系有助于部门经理今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。
评价员工
部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。根据员工的工作能力和工作态度，可以分为四类：
图2-1员工分类图
对于既有能力，态度又好的员工，我们要重用，给他更多的机会；
对于态度很好，但是能力不足的员工，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力；
对于态度不好，能力又差的员工，不妨请他走人，企业不需要这样的员工；
还有最后一种，就是能力很强，但是态度不好的员工。对于这样的员工要特别注意，因为他虽然能力强，可以为企业带来利润，但是因为态度恶劣、价值观不一致等等问题，他在工作中会成为一个定时炸弹，随时可能爆炸，对这样的员工，首先针对个人制定相应的对策，如果不能改善就只有请他走人。我们在刚上任的时间里要花费大量的时间将这类员工找出来，并因人而异地制定出对策。
【案例】
一家公司的一名业务员销售成绩很好，多次夺得销售冠军，他的能力虽然很强，但是他不认同公司文化，态度不好，经常顶撞上级，而且在销售时给客户过激的承诺，不顾将来的服务和实施，只顾着把产品卖出去。由于他的成绩好，所以前任经理一直容忍他，但是后来换了一位经理，认为他的行为与公司冲突，就把他开除了。实践证明，把他开除并没有影响公司的销售业绩，反而提醒了其他销售人员，让他们改进工作态度。
【自检】
你知道吗？向员工提一些积极性的、开放性的问题，既能够调动员工的积极性，又能获取你所需要的支持和信息。
这类问题有：
1.什么情况下能使你的工作做得更好？
2.你愿意在什么事情上花更多的时间和精力？这个事情对我们部门和客户有什么帮助？
3.对于部门的工作，你有什么建议？
4.你尽力而为了吗？
5.如果你处于我的位置，你会采取什么措施来提高团队的凝聚力和工作效率？
6.怎样做才能使我们成为公司里最优秀的部门？
请记住这些问题，并且运用到你的工作中。此外，你还有什么好的建议，好的问题？请把它们列出来，并且运用于实际工作中。
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如何确保首战告捷
金玉良言
首批任务
部门经理要确认自己的首批任务，包括：
首战告捷
首先部门经理要确认一项基本的任务，该任务可以是下属最为关心的而被前任部门经理忽视或压制的那些内容，一定要确保该任务在1-3个月内取得成功。确定的任务一定要做到保密，一方面给自己留一条退路，万一任务无法完成怎么办？另一方面提防可能存在的别有用心的人“捣乱”。
确定任务后，带领下属一起努力，并确保你在这项工作中处于领导地位。工作中尽可能多地表扬下属，鼓励下属。如果发现任务无法完成，应该马上放弃，再确定另外一项基本任务。当然即使失败了，也不要责备下属或自责，而是要看到在努力工作的过程中所带来的正面影响。
如果首战告捷，千万不要忘记马上庆祝胜利。
【本讲小结】
本讲介绍了新任部门经理上任秘籍。首先，提出了要认识自己，包括分析自己的性格、了解自己的技能及获得家庭的支持；其次，指出自信是相信自己能做到的一种心态，介绍了激发自信的十种方法；然后，讲解了从员工到部门经理、从被管理者到管理者的转变历程和适应技巧以及4Ｒ管理准则；接下来，列举了上任伊始要注意的各种问题，即熟悉新环境、寻找盟友及评价员工；最后，介绍了怎样确保首战告捷，提出了一些建议和首批任务。新经理上任，事务繁多，任务重，需要以积极的心态去面对挑战，并且运用所学的工作技巧来解决问题。
【心得体会】
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第3讲如何成为优秀的部门经理
【本讲重点】
优秀部门经理的职业素质
成为受欢迎的部门经理
部门经理的三个角色
部门经理的五项基本技能
成功转换角色
优秀部门经理的职业素质
分析能力
优秀的部门经理首先要拥有独立思考的智慧和能力，遇事能够冷静地分析。分析能力强能够赢得员工的尊敬，使下属产生相应的依赖感。部门经理可以通过有效提问的方法，了解更多的信息，使自己的分析能力能够充分发挥。
管理能力
管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。例如作为一个财务主管，应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥最大的作用；如果是一个技术经理或者是生产车间的管理者，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好的质量。可见，针对不同部门的管理人员，对于管理能力的要求也是不一样的。基本上，可以从以下三个方面说明部门经理的管理能力：
◎管理手段
管理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。部门经理是一个双重的角色——管理者和被管理者的角色。所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。
◎互相配合
不仅要了解自己的部门是如何运作的，更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。这体现出一个部门经理的全局观念。
◎人力资源
人是最难管理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打交道的。管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。
善于沟通
◎与上级的沟通
作为部门经理，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或者是汇报可能引起争论的事情，并且加以证明，做到防患于未然。
◎与下属的沟通
在与下属沟通时要注意：需要下属做事情时避免使用命令的口吻。有些经理为了表现自己的权威，总是对下属“吆五喝六”，结果往往适得其反；召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法；完成一个命令后再发布另一个命令，如果一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的感觉；尽量减少批评，多些赞许；允许员工申诉反对意见。
果断、独立
做事不要拖拖拉拉，悬而未决，否则，既妨碍问题的解决，又影响了部门经理自身的形象。部门经理的冒险精神往往可以激励广大员工，让他们更有创新意识，更有动力。部门经理工作的独立性包括独立思考的智慧和独立行动的能力，但并不是孤立自己或不要下属的合作。
【自检】
情景练习
假设你是一名部门经理，面对着两个问题：
1.你的下属小王喜欢在喝下午茶的时候长时间地与人聊天，已经影响了正常工作，你要向小王指出这个问题并让他改正；
2.你有一项紧急的任务要交给下属小李，你需要他在下班前完成这项工作。
现在，你打算怎样与你的下属沟通，让他们明白你的要求？
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(见参考答案3-1)
成为受欢迎的部门经理
作为部门经理，如果受到员工的普遍欢迎，那么在开展工作的时候就会容易一些。怎样才能成为一个受欢迎的经理呢？基本上有以下六个要求。
具备亲和力
具备亲和力的人让别人感到亲切，愿意接近，反之，则让人产生排斥。
【案例】
技术部经理在给下属分配任务：
经理：小王，请坐！你可能已经知道最近公司要研发新一代的产品。你在技术上非常过硬，近期我一直在观察你，相信你能够胜任这个新任务，你觉得如何？
小王：谢谢您对我的赏识，我非常愿意接受这个挑战。可是我现在手头的工作已经到了最关键的时候，如果我去做新产品研发，恐怕会影响到原来的工作。
经理：这样啊？很抱歉我没有了解你目前的具体工作情况，你有什么两全齐美的解决办法吗？
小王：只要再给我10天的时间，我就可以完成目前手上的工作了。
经理：好，那就给你10天。不过届时你一定要准时报道，相信你能够做出更大的成绩。
小王：没有问题，您放心好了。
要想提高自己的亲和力，应该从三个方面着手：
◎养成良好的个人习惯，不要使用增加怀疑的话语，比如说“坦白地说”“我跟你说实话”等等。
◎要有成功的外表，包括着装、表情和仪态等等，可以参考上级或者其他部门管理。
“人靠衣服马靠鞍”，我们第一眼判断一本书的价值往往并不是根据其内容，而是根据它的封面来判断的。所以成功的经理人一定需要一个与之相配合的外表。如果你对自己的外表还不够自信，可以征求他人的意见，或是看看其他成功经理人是如何穿戴的。
◎要有正确的举止和动作，除语言外更为重要的能够感染别人的是你的表情，要展现出很有亲和力的形象。
富有责任感
所谓富有责任感就是对工作要有热情，对整个部门的工作承担全部的责任，特别是在工作出现偏差和错误的时候，作为部门经理更要勇于承担责任。推卸责任的做法是绝对行不通的。富有责任感的部门经理值得下属和上级信赖。
尊重他人
每一个人都希望受到尊重，而且一旦被尊重，就会产生受到赏识的感觉，从而努力表现，做到不负使命。
【案例】
青年工人小张发现了一个自认为是可以提高产品质量的方法，并兴冲冲地来向主任汇报。
小张：主任，我发现了一个好方法能够提高产品质量。
主任：看你这么兴奋，我也很想知道你的方法，让我听听你找到的好方法是什么？
小张：是这样的……
主任：你的方法的确很有创意，说明你真的是在为我们的产品着想。但是，你是否考虑到设计部门也要做调整呢？
小张：我没有仔细考虑，不过经您提醒，似乎设计部门也要做很大的改动。
主任：你觉得这样的改动可行吗？
小张：我的确没有把握了。
主任：你看这样好不好，你回去再好好琢磨一下可行性，看看能不能有所改进，希望你能成功。
小张：好的，谢谢主任。
上例中主任对于下属的建议，没有打击或者批评，而是引导他、鼓励他，充分体现了对下属的尊重，所以也赢得了下属的尊重。
部门经理在工作中应该尊重下属的意见，信赖他们，指导他们，关心他们，尊重他们，夸奖他们，让下属能够拥有自尊，从而调动整个团队的工作积极性。
幽默风趣
一个幽默的人总是受到欢迎的，而作为部门经理，如果能适当地运用幽默，会产生很好的效应。
勇于承认错误
只有敢于承认自己错误的人才能赢得别人的信赖，任何人都会犯错误，是否能够正视错误、改正错误，是衡量一个人诚实与否的重要标准。如果希望下属也能够主动地从自身寻找问题的根源，作为部门经理的你就一定要带好这个头儿。
面对错误，对部门经理而言最忌讳的就是把责任推到下属身上，让下属背黑锅。这样可能会蒙骗一两次，但是绝不会永远蒙骗下去，最后下属和上级都会因此而鄙视你。
批评的艺术
当下属犯了错误的时候，部门经理要明确地指出错误，并且批评他，但是要注意掌握批评的艺术。
【案例】
人事处长在办公楼前遇到迟到的员工小孙：
处长：小孙，你怎么又迟到了？
小孙(气喘吁吁地)：实在对不起，我不是故意的。
处长：你最近老是迟到，公司三令五申要遵守作息时间，你怎么就是不遵守呢？
小孙：我今天确实有特殊原因。
处长：行了，你别解释了。你这人就是这个毛病，上次你没有按时交助理工程师的申请表时，我就批评过你，看来你对工作的态度是改不了了。算了，跟你说这么多也没有用，下次别再让我看到你迟到，否则……
小孙：——
我们在批评下属的时候，一定要掌握批评的艺术，不然下属心中不服，而我们也没有达到批评的目的。毕竟批评的目的不是辩论出谁是谁非，而是要让下属认识到产生错误的原因，避免下次再犯。所以我们一定不能讲类似“你不对”“你不行”的话语，而改为讲“你应该能够做得更好”。
善于倾听
倾听能让员工有一种被尊重和被欣赏的感觉，作为管理者，如果能够耐心地倾听员工的想法，那么员工会非常高兴，因为人们往往对自己的事情更感兴趣，能够有机会在领导面前阐述自己感兴趣的或者是专长的事情，对员工来讲是一种荣耀。
倾听有助于真正地了解员工，而且通过这种了解，我们可以解决冲突和矛盾，化解抱怨。通过倾听还可以向他人学习知识和方法，获得更准确、更真实的信息。为了能够得到更多的信息，我们还要营造一个倾听的环境，不断向员工发布“我愿意听”的信息。
图3-1听的繁体字分析
我们都认识这个繁体的听字，从这个“聽”字可以看出，不仅要用耳朵去听，还要用眼睛去听，用心去听，也就是不仅要听到说话的内容，而且要留意说话者的表情、动作，同时要发自内心地去理解所听到的内容。简写的“听”字已经是“口”字旁了，这也难怪现在有些领导只会用嘴去听了。
要提醒的是，在倾听过程中，不要急于打断说话者或做出决定和反应，而是应该把全部信息了解之后再来做决定，在听完之后，要向讲话的员工表示发自内心的感谢。
【案例】
有一名人力资源经理，员工来找他谈想法和思路的时候，他说的话比员工的多得多，能占到整个谈话的90%，结果是员工有什么问题和想法，他都没能了解，所以后来公司发现他不适合做人力资源经理，就让他改做业务。没想到做业务时业绩也不理想，原因就是他做业务的时候只会向客户说我们的产品如何好，服务如何好，但是客户到底想些什么，需要什么，他都不了解。可见，无论是管理者，还是业务人员，都需要掌握倾听的技巧。
部门经理的三个角色
信息沟通的角色
部门经理是公司或企业的中层管理者，是连接基层员工和高层管理者的桥梁。一方面，要把上层的指示、决策和方针传达下去，另一方面要将基层的各种信息、状况汇报上去。但是，部门经理不是简单的传声筒，对于上级的指示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；对于下属反馈的信息，比如市场信息，部门经理要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要摩擦。
人际关系的角
色部门经理不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。
决策者的角色
作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。如果遵循以下决策的流程，可以帮助你做更好的决策。
部门经理的五项基本技能
部门经理要具备以下五项基本技能：
◆准确定位（Pinpoint）
准确定位是用可观察、可衡量的形式为下属确定要求达到成效的主要范围。作为部门经理，首先要准确为自己和部门都定好位。
◆详细记录（Record）
所谓详细记录是指了解具体情况，把数据绘制成表格，这是有效的记录方法。
◆全员参与（Involve）
让下属参与到定位好的工作中来，发挥集体的力量。正如古语所说,“众人拾柴火焰高”，员工的广泛参与是工作顺利进行的保证。
◆在职辅导（Coach）
我们已经说过，部门经理要充当辅导员的角色，关心员工的生活、学习，帮助员工进步，从而提高整个团队的素质。让下属学会自我检查工作的进展和效果。
◆全面评价（Evaluate）
部门经理要关注成效进展，以此为依据决定下一步的行动方案。
部门经理把这五项基本技能运用于工作中，能够有效地帮助自己解决问题。
【案例】
一家企业的服务部门经理抱怨说销售人员为了签下项目，总是给客户过多的承诺，导致后期的技术服务压力非常大，这样就出现了一个问题。企业的主管首先定位这个问题是销售人员有过激的承诺；然后通过给客户打电话调查具体情况，发现有20%的销售人员都这样做了，这样通过记录的方式得到确切的数字；接下来主管请销售部的经理参与到改进工作中来，让他负责改进销售人员不再做过激的承诺，并且在改进的过程中给予下属相应的支持和辅导；最后评价成效，发现经过改进后销售人员不再做过激的承诺，服务部门也满意了。
成功转换角色
角色的转换
随着职位的提升，角色也要作相应的转变。
◎从专才到通才
作为一名专业人员、技术人员，要求对自己的专业精通，而作为一名管理者，不仅要懂技术，还要懂管理、懂沟通，方方面面都要懂一些，也就是从专才变成一个通才。
◎从依靠个人到依靠团队
员工做好自己的工作就可以了，而部门经理必须要带领团队、协调团队、依靠团队完成整体的工作任务。
◎从技术到管理
以前可能关注的主要是技术和业务，成为管理者之后，更多的要关注怎样管理员工、领导团队。
能力金字塔
图3-2能力金字塔
金字塔的最底层是个人能力，中间层是人际关系，团队位于最顶层。可见，个人能力是团队工作的基础，良好的人际关系是团队工作的保证。
部门经理要适应角色的转变，从一对一的管理变成领导团队，致力于团队的工作，带领团队不断进步，这样才能到达金字塔的顶端，成为最优秀的部门经理。
【本讲小结】
本讲介绍了如何成为优秀的部门经理。首先，提出了优秀部门经理的职业素质，即要有管理能力和分析能力，还要善于沟通、果断与独立；其次，讲解了怎样成为受欢迎的部门经理，包括具有亲和力、富有责任感、尊重他人、幽默风趣等七个方面；然后，介绍了部门经理的三个角色，即信息沟通的角色、人际关系的角色以及决策者的角色；接下来，讲解了准确定位、详细记录、全员参与、在职辅导、全面评价这五项基本技能；最后，介绍了怎样成功地转换角色。部门经理要致力于团队的建设和管理，带领团队不断前进，在团队的成功中实现自己的价值。
【心得体会】
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第4讲如何与上级相处
【本讲重点】
掌握上级的心理
与上级相处的八项原则
应对不同类型的老板
五个实用技巧
掌握上级的心理
部门经理也有上级，只有得到上级的认可、信赖，才能更好地开展工作，所以部门经理需要掌握与上级相处的技巧，了解上级的工作目标和发展目标，了解他所面临的压力来源，了解他的优缺点以及做事情的方法等等，这些都有助于你与上级很好地相处。
上级的心理表现为以下几个方面：
◎自尊心强
作为上级，由于职位高，权力大，所以自尊心一般都非常强，而且不允许下属挑战他的自尊心，作为下属首先要明白这一点，可以利用上级的自尊心作为工作中的保护伞。
◎依赖下属
职位越高，所管辖的事情就越多，不可能面面兼顾，每一方面都比下属强的上司是没有的，所以上级要依靠下属来完成具体工作，作为下属应该主动替上级分忧。
◎考虑整体
对于部门经理来讲上级只有一个，而对于上级来讲下属却有很多，所以作为上级在考虑问题时一般会从整体考虑，追求整体的均衡，不能只偏向于某一点或某一人。
◎责任重大
上级的任何决定和决策，往往影响重大，而且下属出现错误，上级也要承担相应责任，所以作为上级，常常会感到自己肩上责任重大。
◎忍受孤独
在一个组织内部，越是高层的领导，职责越重，知晓的高层机密越多，越要注意言行，从而与员工的距离越远，亲密度越低，所以作为领导者必须学会忍受孤独。
【案例】
一位部门经理在与上级沟通的时候，总是能够得到上级的认可。原来他掌握了上级的一个心理，就是上级不愿意听取汇报，宁愿下属以书面的形式呈阅给他，所以这位部门经理要向上级汇报工作的时候，就用电子邮件的形式把问题写下来，这样正好适应了上级的心理特点，所以他也就得到了上级更多的关注和赞赏。
与上级相处的八项原则
应该花时间思考的问题
◎哪些工作能够帮助上级减轻负担？
◎我能够帮助上级做哪些事情使他更出类拔萃？
◎上级是如何要求和评价我的工作？
◎怎样才能进一步改善上级对我的看法？
◎上一次我在工作中做出明显的贡献是在什么时候？
◎我是否经常主动找上级沟通？
争取机会与上级交流
不少人认为，对上级要敬而远之。事实上，这是一个认识误区。
有一句俗话叫做礼比理更重要，这个礼首先就是指礼貌，下属应该尽量争取机会与上级交流，让上级熟悉自己、了解自己。
而且，上级一般会认为只有那些没有信心或软弱的下属才不敢与其接触，对于一个没有自信的下属，上级怎么会把重要的工作交给他？当然我们也不能够做一个过分自信，绝不向上级低头的部门经理。
同时，我们也要知道哪些事情能够引起上级的兴趣，哪些是上级欣赏或赞同的事物。
学会“拍马屁”
这里所说的“拍马屁”，不是说无谓的奉承，而是要真心赞赏上级的才华与能力。
任何人都喜欢被欣赏、被尊敬，上级也不例外，光靠拍马屁是不会真正得到上级的赏识的，但是如果你有能力，有实力，在适当的时候拍拍上级的马屁，真心诚意地表达对上级的钦佩，就能够取得更好的效果。
不要排斥上级
有的人一听到上级这个词，心里就不舒服，一见到上级发号施令就有排斥感，这种感觉虽然没有说出来，但是久而久之在工作中会流露出来，最后上级也能感觉到你对他的排斥。事实上，这种排斥是没有理由的。我们要学会体谅上级，学会站在上级的立场看待问题，并尽量多地看到上级的优点，消除对上级的排斥心理。
避免锋芒毕露
为了得到上级的赏识而拼命表现自己，使得自己锋芒毕露，常常比上级还要引人注目，这样做的后果往往适得其反，只会让上级产生反感甚至是提防。毕竟作为下级的你与上级并不是竞争的关系，而是上下级之间的管理和支持的关系。
此外，不要擅自越权，上级一般都非常忌讳下属未经同意就做一些越级的事情，或者是在职权外的擅自行动。
多花一些时间关注一下上级周围的人，包括他的亲属、同学以及能够对他产生影响的人等。这样做对于你是没有任何坏处的。
突出上级的职位
人都有爱面子的心理，尤其是中国人，自古就讲究面子、场面，所以部门经理不妨经常邀请上级出席自己部门的庆典或其他重要场面，并且抓住机会突出上级的职位，为他争面子。
但要提醒的是，邀请上级出席重要场面之前，自己要有把握能控制局面，以免弄巧成拙。
【案例】
一个部门经理在做一个销售项目，他觉得做得差不多了，就请上级出面去签单，谁知最后客户并不满意，拒绝签单，而且把上级数落了一顿，弄得上级很没面子，回来之后就把这个部门经理的职位给撤了。
不要与上级抢功劳
每个人都有表现欲望，特别是在取得成绩的时候，都会忍不住飘飘然，想要自吹自擂一番。作为部门经理，一定要克制这种念头，不要独占功劳。特别是当同事夸奖你的时候，要谦虚地说，因为上级领导有方，我们才能取得成功。
为上级留颜面
作为下属，在任何情况下都应该为上级留颜面，特别是当上级出现错误时，怎样指出上级的错误要讲究技巧。直接指责上级，或下结论说这个决定是错的，都会让上级不满。用利弊得失的方法分析上级的决定，委婉地提醒上级才是明智的做法。如果上级还是坚持自己的决定，你还是要按照上级的指令执行。在执行的过程中尽量将损失降到最低。事后如果上级认识到先前自己的决定是错误的，你也不要抱怨或者从此对上级的决定采取轻视的态度。
【自检】
分析下面的一些行为，你认为他们做得对吗？为什么？如果不对，请你帮他们改正。
1.小李一看到领导就绕着弯走。
2.小王听完报告后，对作报告的张总说：“你刚才指出的问题真是太深刻了，让我受益匪浅。”
3.小周签了一笔大单，同事们祝贺他，小周说：“多亏李经理给了我很多指导和帮助，不然这笔单恐怕签不下来。”
4.小张新调到一个部门，他下决心要好好表现，所以在各种场合都抢着发言，高谈阔论。
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(见参考答案4-1)
应对不同类型的老板
作为部门经理会面对不同类型的老板，对于不同类型的老板，要采用不同的应对方法。
应对土老板
所谓土老板主要指一些农民企业家、小企业主和乡镇企业的老板，这种类型的老板一般来说受的正规教育低，见识的场面也比较少，所以最忌讳别人不尊重他。对于这样的土老板，我们要给他们更多的尊重，充分表现出敬意。在工作中要充分展示自身的业务能力，更能够得到土老板的欣赏。
应对洋老板
对于洋老板，最大的问题是让他了解我国的国情，由于双方存在文化和背景的差异，所以只有坦诚相待，才能更好地沟通。
【案例】
一家外企的部门经理陪同老板去谈业务，打算与中国的一个省建立合作关系。他们来到这个省，省里有关领导人非常热情，招待住宿，请吃饭，派车接送，还安排旅游等等，但是最后这个洋老板不同意合作，他说：“对方太过于热情了，在国外，工作是工作，绝不会有这么多人情。”他不了解中国的国情，认为别人是想欺骗他才对他这么殷勤，虽然是误解，但是最后还是导致了合作的失败。
应对知识型老板
如果老板学历高，见识广，热爱学习，作为下属一定也要成为好学的人，而且在学习中遇到困难时不妨大胆地向他请教，请教的问题既要有一定的水平，又不能够太过高深，否则会被老板认为是对他的一种挑战。此外，在工作中要表现得谦虚有礼，这样更容易得到知识型老板的赏识。
应对“拙劣型”老板
“拙劣型”的老板指那些只记过，不记功，对员工要求很高，经常以各种名义扣工资、扣奖金或者以开除来威胁员工的老板。虽然这样的老板并不多见，而且也并不一定能够干长久，但是我们也很可能遇到。
遇到拙劣型的老板采取回避的方法是不行的，相反，我们要经常与老板接触，注意维护他的尊严，对任何事情在老板过目之后再实施，甚至要以书面的形式写下来，作为将来老板不认账时的凭证。在为拙劣型老板工作时，始终能够保持一种乐观的心态是非常重要的。
应对好好先生型老板
有的老板脾气比较好，或者年纪大了，宁愿息事宁人、忍让、安于现状，甚至是迁就。对于这种类型的老板，作为部门经理就要给他多提建议，主动承担一些责任。
应对女老板
女老板的虚荣心一般比较重，所以我们一定要肯定女老板的价值，把部分功劳归于她，满足她的虚荣心。此外，在工作中要表现出大胆开拓、锐意进取的精神，表现得坚毅、果敢、自信，这样容易得到女老板的赏识。
五个实用技巧
怎样向上级提建议
上级领导对部门经理最大的期望是:部门经理敢于向困难的工作挑战、不满足于现状以及善于协调他人一起工作。向上级提建议是一个部门经理不安于现状的最好体现。提建议要讲究技巧，要让对方心甘情愿地接受你的建议，所以建议的内容姑且重要，但是提建议所采用的方式更为重要。
如何拒绝上级
当上级布置的任务超出我们能力和职权范围，或者上级的一些要求我们不愿意接受，那么，应该如何去拒绝上级呢？
作为部门经理，需要掌握拒绝别人而且让被拒绝的人没有不愉快的感觉这种技巧，只有这样才有资格成为一名优秀的部门经理。
如果拒绝是正常的，就不要优柔寡断了，在拒绝上级时，要注意：
◎如果当时不能决定，要争取更多的时间思考，特别是面对一个复杂的问题，更需要争取充分的时间仔细考虑。这时候你可以讲：“这件事情对我来说太重要了，能否多给我一些时间好好考虑一下？”
◎如果不赞同上级的建议，不要保持沉默，沉默只会让事情变得暧昧，让上级觉得你没有责任感，所以这时应该给上级理性的辩解和适当的理由。切记辩解并不是找借口，不是推卸责任，而是为了将工作做得更好。
◎把重心放在今后的对策上，而不是放在现在拒绝的内容上。
◎在跟上级沟通的时候，要口齿清晰，态度明朗，哆哆嗦嗦只会让上级觉得你是在找借口。
如何面对上级的拒绝
我们更多的可能是面对上级的拒绝，当我们被上级拒绝的时候，不要气馁。没有被拒绝的机会，就没有被承认的机会。
失败是成功之母，所有的认可都是从拒绝开始的。每一件事情都有风险性，作为上级他不能草率地同意下属的任何提议，特别是越好的建议所冒的风险也就相应越大。作为下属遭到上级的拒绝后，不要马上放弃自己的计划，而应该首先找出上级拒绝的原因所在。
上级拒绝的原因可能有以下几种：
◎装腔作势型
上级心里可能同意你的提议，但是为了表现他是上级，所以要装腔作势一番，这种情况下，部门经理要迎合上级的心态，做出为难的样子，跟他解释，希望他能够同意。
如果觉得这种装腔作势不能接受，干脆就不要去提建议，采取回避的方法。
◎上级没有弄清楚提案的内容
这种情况下要分析上级没有弄清楚提案内容的真正原因，是他的时间不够还是你说的方式不对。
◎上级为了试探你的认真程度
从你面对拒绝的态度中考察你承受压力、面对挫折的能力，这时候，你更加不能退却，应该坚持住。
◎上级未看出提案的重要性
这种情况下，我们要努力让上级看到这个提案的重要性，可以通过列举其他公司的成功事例，利用各种图表、数据和资料等等各种武器来说服上级，打动上级，让他认识到这个提案的重要性，从而接受提案。毕竟当一个人处于被说服的地位时，很容易倾向于保守。
【自检】
你有过被上级拒绝的体验吗？当时你是怎么想的？怎么做的？在学习了本书之后，你的想法是不是有了一些改变？
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怎样赢得上级的信赖
上级的信赖有两种，一种是对其在为人处事方面的信赖，另外一种是对其在工作能力上的信赖。一个部门经理如果希望在企业中能够有更为长足的发展，就一定要进入到上级的核心势力范围内。任何一位上级都不会将一个工作能力强，但是思想上有差异的下属作为自己的左膀右臂。赢得上级的信赖对于部门经理来讲是至关重要的。
当上级背离了道德的轨道时
部门经理还要面对的一个重要问题是，如果上级违背了道德，自己应该怎么做。
装作不知道，或者不闻不问、随便上级怎么做，还是给上级提出忠告，帮助他改正？每一个应对办法都有自己的理由。
如果你决定给上级忠告，首先要做好几件事情：
◎确认事实，不要根据道听途说而行动；
◎让所有人知道你是公正无私的；
◎争取让员工站在你这边；
◎努力寻求外部的支援；
◎做好各种防护措施。
【本讲小结】
本讲介绍了如何与上级相处。首先，讲解了怎样掌握上级的心理；然后，列举了与上级相处的八项原则，包括争取机会与上级交流、学会“拍马屁”、避免锋芒毕露、给上级留颜面等等；接下来，介绍了不同类型的老板的特点以及应对技巧；最后，讲解了与上级相处时的五个实用技巧，即怎样向上级提建议、如何拒绝上级、如何面对上级的拒绝、怎样赢得上级的信赖以及当上级违背道德时怎么做。只有得到上级的认可、信赖，才能更好地开展工作，部门经理需要认真掌握与上级相处的技巧，并且运用于实际工作中。
【心得体会】
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第5讲如何带领下属（上）
【本讲重点】
了解下属的三个层次
管理下属的四个原则
管理各种类型的员工
“萝卜加大棒”政策
了解下属的三个层次
部门经理要想带领好下属，首先要了解下属，并在了解下属的同时给下属了解自己的机会。对下属的了解有三个层次。
◎第一层次
首先要了解下属的背景、简历、知识结构、经验、工作能力、兴趣爱好以及性格等等，掌握下属的基本情况。能够深入到下属的内心世界中，知道其工作的热诚、待人的诚意、是否具有正义感等。
◎第二层次
根据对下属的了解预测他可能的行动，进行及时地指导和帮助，或者在其困难时给予适时的支持。
◎第三层次
真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力。部门经理应该对每一个下属都心中有数，甚至将下属的详细情况记录下来。
管理下属的四个原则
以身作则的原则
说得再多，还不如亲自做一遍，部门经理要以自己的工作态度、工作方法和待人处事的原则去影响员工，在实际行动中教育员工。
要特别提醒的是，作为部门经理在工作中是没有特权的。相反，因为我们站在一个比较高的位置，这个位置要受到很多人的监督，所以我们要更加注意自己的言行。
担当责任的原则
有的时候为员工担当一部分责任，能够表现出对员工的爱护，激发他们的工作热情和潜力。作为部门经理来讲，为员工担当责任还只是工作中消极的一面，敢于为员工承担责任的经理并不是一个称职的部门经理；而积极的一面应该是事先就做好周全的考虑，预防错误的发生。
支持员工的原则
部门经理必须了解自己的下属，知道员工的工作能力、性格等基本情况，根据各自的特点发挥他们的特长，做到人尽其才。对新入职的员工或者是有潜力的员工，可以考虑给他们犯错误的机会，使他们从错误中学习体会到更多的内容。当然部门经理要注意控制这个错误的成本。
纠正错误的原则
我们不要怕员工犯错误，但是，在员工犯错误的时候要及时地指出来并纠正错误。纠正错误时要讲究方式和方法，既要让员工认识到产生错误的原因，确保不会再犯，又不能打击员工的工作积极性。
纠正员工错误有三种类型：
◎性情耿直型，把犯错误的员工叫到面前，严厉地训斥一顿。
◎公事公办型，按照规矩和惯例记上一笔，到年终的时候一起算总账。
◎公事私了型，虽然是公事，但是私下里解决，部门经理给员工指出错误，批评他，让他改正。
公事私了型的效果是最好的，能够给员工一个改正的机会，保留了员工的颜面，让员工产生感激的心情，激发他的工作积极性。
公事私了型需要一个前提，就是部门经理自己是一个好楷模，而且办事的时候要做到公正，没有偏心。
管理各种类型的员工
企业或部门里的员工各种各样，针对不同性格、不同背景、不同经历的员工，部门经理要采取不同的管理方法。
功高盖主的员工
功高盖主的员工就像一个烫手的山芋，舍弃掉太可惜，因为这样的员工的确有非常强的工作能力，能够为上级承担很大的工作责任。但是留在自己身边又觉得挺危险的，担心这样的员工是否会有不利于自己的举动。对他们的管理建议如下：
◎只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定不要吝啬你对他们的夸奖；
◎让他们享有功劳，甚至可以将功劳让给他们；
◎用更高的标准去激励他们。
如果以上的做法都不能够很好地奏效，就一定要加强与这些员工的沟通，研究其特征后，或者变换其工作的内容，或者分派一些需要团队合作的任务给他们。如果效果还不佳，那么我们就要从自身寻找答案了。
有个性的员工
标新立异的员工往往都有鲜明的个性，聪明好动，一般不怎么合群，因为个性太强容易引起冲突，使得人际关系恶化。此类员工会有各种奇思妙想，公司的制度对他们来说是个障碍。
【案例】
有一个业绩非常优秀的员工，个性非常强，总是孤芳自赏，不合群，部门经理感到很头疼，一方面其他员工对这个员工有所不满，另一方面这个员工自己也觉得不愉快。后来，部门经理发现这个员工对金融领域非常熟悉，就经常请教他这方面的问题，逐渐与他建立了良好的关系，并且给他安排讲座，给同事们介绍一些金融知识，最后这个员工逐渐融入到集体中。
脾气暴躁的员工
脾气暴躁的员工喜欢冲突，甚至制造事端。他们直率而又敏感，对任何批评都会耿耿于怀。但是这类员工往往很重感情，讲义气。对于这类员工，部门经理应尽量采用表扬和建议的语气，避免使用批评的语气。
◎表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将工作中不太满意的部分做得更好；
◎在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采用故意低声的方式缓和局面；
◎理解他们的想法或情结，用委婉的语言提出试探性的问题，找到真正的原因；
◎鼓励他们自己来做决定。
缺勤的员工
影响出勤率的主要原因是工作本身的吸引力，所以部门经理要允许员工解释他们对工作条件、同事、工作设备或者培训的反映，找出他们缺勤的真正原因，然后再去解决问题。
平庸的员工
一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占20%左右，表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成绩居中，也就是说水平能力一般。业绩平平的员工构成部门的主体，占到60%左右，那么，对这些员工应该如何管理呢？
◎重视他们的意见
本身业绩平平，不出众，所以这类员工会认为上级不会重视自己，如果部门经理给予他们充分的重视，并超乎了他们的想像，则会让员工感到惊喜，感激的心情油然而生。
◎加强感情上的交流
对于这个部门的主体，部门经理需要加强感情上的交流，保持良好的关系，获得主体的支持。可以通过赠送小礼物这一类的手段来加强感情上的交流。
◎为他们制定个人发展计划
为这类员工制定个人发展计划，让他们感到部门和公司都非常重视他们，需要他们，从而产生更大的动力。
◎定期帮助他们总结
定期帮助员工总结，让他们看到自己的进步，增强信心，提高业绩。
追求完美的员工
追求完美的人对自己的要求甚高，从而对别人也会提出过高的要求。追求完美会浪费时间，耽误工作进度，但这样的员工做任何事情都精细准确、有条不紊、一丝不苟，善于解决别人弄不清楚的问题。如何与完美型的员工一起做事情呢？
◎实现你的诺言，因为他们敏感而且容易受到伤害；
◎遵循规章制度办事情，不要突发奇想或者是有任何的越轨行为；
◎更细致，更精确，更理智；
◎从正反两个方面分析工作计划的优劣；
◎工作中充分表现出你的务实精神。
有后台的员工
有后台的员工是我们不能回避的一个问题，特别是在市场经济活跃的今天，多几个后台对企业并没有坏处。部门经理应该怎样管理他们呢？
【案例】
有个女孩子的父亲是一名政府官员，他希望自己的女儿能够得到锻炼，于是在女孩毕业后安排她到一家大公司从事技术工作。技术部的部门经理接下了这个烫手山芋，一开始他就和这个女孩谈话，表示非常欢迎她的加盟，同时明确指出会对她严格要求，希望她不要辜负父亲和公司对她的期望。一个月后这个女孩感到工作压力太大，受不了，想打退堂鼓，这时部门经理直接找这个女孩的父亲，向他说明情况，征求他的意见。女孩的父亲就给女儿压力，要求她坚持下去好好做，不要给自己丢脸，最后这个女孩坚持了下来，认真工作，成为一名很优秀的技术工程师。
爱找碴儿的员工
爱找碴儿的员工会影响团队的士气，造成消极悲观的气氛。他们可能因妒忌别人的成就，造成本身的不安全感，所以事事都泼上一盘冷水。部门经理对待这类员工，应做到：
◎事先与他们商量，让他们有参与感，沟通时尽量用“咱们”。
◎开诚布公地请他们发表反对意见，给他们一个倾诉的机会。
◎如果这种态度影响到其他员工，就要直接指出来，给他压力。但是不要做人身攻击，以免两败俱伤。
◎合理利用爱找碴儿的员工。
【案例】
某大企业的信息部有一个爱挑剔的员工，信息部门的主任说：“既然你这么爱挑剔，那好，你去负责供应商的质量评估。”于是，让他负责采购的质量把关，结果真是人尽其用，这个企业能够得到质量非常合格的原料。
光说不干的员工
有的员工能力虽强，但光说不干，一旦出现失败就把原因归咎于别人。
对待这类有能力却缺乏工作意愿的下属，部门经理不能生气，而是要分析他们的心理，事实上这类员工的心理比较脆弱，他们也渴望被别人接受，针对这样的心理我们要表示愿意帮助他们。此外，如果他们的行为影响到其他员工，部门经理就要指出来，要求他们改正。可以考虑将高难度的工作交给他们，或者请他们当内训师。同时，我们也要回过头来看看公司的激励政策是否有效。
闷葫芦型的员工
不管别人说什么，他都没有反应，这就是难以交流的员工，使人感到压抑和沉闷。对于这类员工，要尊重其性格特点，耐心地寻找双方的共同点。在刚刚开始沟通的阶段多问一些简单的问题，逐步调动他们的积极性。对于“顽固不化”分子可以采用下列方法：
◎直接接触法
直接询问他，刚才我们说了什么，让他重复一遍刚才谈话的内容。
◎预防式
在谈话之前提醒他注意。
◎处罚法
如果不能把工作连贯地进行下去，就不让他参与。
◎间接的方法
如果语言交流比较困难，可以采用其他的交流方法，比如说书信、发邮件等等。
“小人”（阳奉阴违、阿谀奉承、落井下石等）
从古至今“小人”一直都存在，他们借助别人做阶梯后再将别人踩在脚下，而且做得很巧妙和隐蔽。我们不能期望部门中没有一个“小人”存在。对于“小人”，部门经理要做到：
◎杀鸡给猴看；
◎分而治之；
◎以其人之道还治其人之身；
◎化敌为友。
女性员工
女性员工相对来说有一些显著的特点。
针对女性员工的不同特点，部门经理相对应的可以采用不同的管理方法。
【自检】
针对下面一些部门经理管理下属的方法，判断他们都运用了什么原理？你能从中学到什么？
1．新来的小王想跳槽，部门经理跟他分析怎样实现个人价值，帮助他认识到留在公司里更能实现自己的价值。
2．开会时小李坐在角落里，独自出神，部门经理叫到小李，问他：“你对我们刚才讨论的方案有什么看法？”
3．老张是公司里的老员工了，部门经理在做重要决定前一般都征求老张的意见。
4．最近部门员工缺勤的比较多，部门经理就制定了一个考勤奖罚制度。
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（见参考答案5-1）
“萝卜加大棒”政策
要想让下属认认真真、积极主动地工作，就要给他们一个驱动力，就像汽车要加汽油来驱动一样，部门经理可以用利益来驱动下属。
给下属创造完成工作的条件
想让下属完成工作，首先要给他创造完成工作的条件：
◎明确工作方针，使下属能够掌握工作的良机；
◎帮助他事先做准备，提供必要的资源、信息和资料；
◎当下属遇到工作困难时，给予及时的援助；
◎指导其不明白之处，帮助解决问题。
不要避开自己的责任
该是自己的责任就要承担，这样才能赢得下属的尊敬和佩服。一个不敢承担责任的人是无法有效领导一个团队工作的。
关心下属的生活
作为一个部门经理，要关心下属的生活，了解下属生活中存在的困难，尽可能为下属提供帮助。
用心听取下属的建议
前面已经讲过倾听的作用，部门经理用心去听下属的建议，对于合理的建议努力实现，这样能驱使下属更积极努力地工作。
对下属的失职行为要严厉训示
当下属失职的时候，不能放在一边，视而不见，否则只会姑息养奸，继续纵容下属犯错。
对于下属的失职，要给予严厉的训示，让他认识到错误给企业带来的危害，这样才能保证以后不再犯。
实际上，这就是“萝卜加大棒”的政策，既给下属好处，关心他，同时又对下属严格要求，规范下属的行为，使得整个团队齐心协力，共同前进。
【本讲小结】
本讲介绍了如何带领下属。首先，讲解了了解员工的三个层次，循序渐进做到知人善用；然后，介绍了管理员工的四个原则，即以身作则的原则、担当责任的原则、支持员工的原则和纠正错误的原则；接下来，详细介绍了怎样管理各种类型的员工，包括有个性的员工、平庸的员工、缺勤的员工、有后台的员工等十二种类型；最后，讲解了“萝卜加大棒”政策，也就是既给下属好处，又对下属严格要求。部门经理的重要职责之一就是带领下属，所以需要在工作中有意识地运用所学的理论知识，真正管理好下属，增强团队的凝聚力，带领团队共同前进。
【心得体会】
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第6讲如何带领下属（中）
【本讲重点】
如何提高下属的工作成效
加强与下属的沟通
有效地分配工作
如何提高下属的工作成效
作为部门经理，必须致力于提高下属的工作成效，从而提高整个团队的工作成效。实际上，有很多方法可以提高下属的成效。
用语言鼓励
简单的鼓励言语能够产生意想不到的效果，比如说“你辛苦了”“再稍微辛苦一下吧”“你好”“早晨好”等等，虽然很简单，但是部门经理说出来，会给员工带来很大的鼓舞和动力。作为部门经理，切忌对员工视而不见，而是要寻找一切机会与员工保持良好的关系，这样有助于提高员工的工作成效。试想，如果你在公司的楼道中遇到上级，并愉快地与其打招呼，而上级对你不理不睬，这时你的心情会如何？相反，上级能够与你热情地打招呼，你很可能一天都充满干劲地工作。所以我们不要再吝啬自己的言语，多给员工简单的鼓励性语言吧。
创造愉快的工作气氛
大家都希望在一个和谐的、愉快的气氛中工作，作为管理者，应该努力创造一个愉快的工作气氛，激发员工的工作积极性。特别是当员工自认为与上级领导有良好的人际关系时，他们更会感到工作的愉悦。最近有一个新的词汇叫“办公室兴奋剂”，意思是指某些员工由于自身的特质成为办公室中的兴奋剂，只要有他(她)在，其他的员工就干劲十足。所以同事之间如果能够愉快地合作，也是能够非常有效地提高员工的工作效果的。
使员工的个性得以发挥
发现员工的个性，根据他的个性，给他分配相应的工作。发现员工的个性的最简单方法就是把这个员工跟其他员工相比较。例如，如果是个性较为张扬的员工，可以把对外的工作如销售、市场、外联、公关等分配给他；如果是个性内敛的员工，做“家里”事情的效果会更好。
当教练
对于一些资历比较老、经验比较丰富的员工，如何提升他的工作成效呢？可以给他一个机会，让他去指导新人，这样既可以满足老员工的虚荣心，让他有一种优越感，又可以让新人尽早熟悉工作。同时能很好地培养老员工的责任感。在日常工作和生活中我们都会有这样的体会，就是当别人虚心向自己最为专长的事情求教时，我们会有发自内心的喜悦和动力去告知别人应该如何做。
混合编制
据调查，采用男女混合编制，至少可以提高原有工作效率的20%。“男女搭配，干活不累。”
【案例】
一个企业的市场部原来都是男性，大家比较懒散，开会经常缺席，后来市场部招了一个漂亮的女生，当这个女生进来之后，市场部的任何工作都有人抢着做，开会的时候也很少有人缺席了。
表扬进步
任何人都希望自己的工作被人欣赏。部门经理要留意员工的每一个进步，当员工取得进步的时候，及时地表扬他，鼓励他继续前进，争取更大的进步。对于中国人来讲最容易的不是批评，而是表扬。批评是张嘴即来，而表扬的话语总是很难说出口。员工就像刚刚懂事的小孩子，你对他的进步越表扬，他就会在这个方面越努力。部门经理在赞赏下属时，一定要注意不要伤害到他人，所以制定一个奖励的标准就显得更为重要了，避免员工产生不平衡的心理。如果要运用物质奖励，应该注意适量和适度，而非经济类奖励的效果往往比经济类的奖励效果要好很多。
调整员工的工作情绪
部门经理要关心员工的身心健康，除了身体健康外，更重要的是心理方面的健康，了解员工有没有不安、焦虑、烦恼的情绪，尽可能地帮助员工解决困难。人们心情愉快的时候，才能保证高效率地工作，所以部门经理要注意调整员工的工作情绪。
让刚工作的年轻人忙碌起来
刚刚参加工作的年轻人一般都很有热情，可是对工作程序却不熟悉，所以部门经理要有意识的加大他们的工作量，安排很多工作，让他忙碌起来，在忙碌中尽快熟悉工作的流程，掌握工作的技巧，在忙碌中体现年轻人的干劲与活力。
提供培训
要注意的是，如果让一个员工去参加培训，一定要让他尽快把所学的知识，哪怕只是一点点也运用到工作中，这样才能保证培训的效果。
让员工为自己的工作自豪
部门经理应该让员工认识到自己工作的重要性和价值，让他对自己的工作产生自豪感。如果一个员工认为自己所做的工作很有价值，那他一定会有很高的成效。
【案例】
一家大公司很注重培养员工的自豪感，通过各种方法让员工为自己是公司的一员而骄傲，而且他们做到了。有的员工每天上下班都拿着印有公司标志的手提袋，让人们都知道自己是这家公司的员工，自己感到很自豪。
让员工尝试新的工作或者是重要的工作
尝试新工作被认为是一种荣誉，只有值得信赖的员工才会被授予重任，所以部门经理在适当的时候可以让员工尝试新工作，表示对他的信任。当部门经理要将一项重要的工作交给下属时，一定要在公开的场合将工作交给下属。因为这样对下属来说既是一种荣耀，同时又是一个很大的压力。在重要工作的进展中，给予必要的关注，减少工作中可能出现的失误。如果真是由于客观的原因该项工作失败了，部门经理也应该将责任承担过来。
加强与下属的沟通
与下属沟通是部门经理的一项非常重要的工作。目前还没有发现不善于沟通的优秀的部门经理存在。
【案例】
世界上最大的电气公司，ＧＥ公司的新任总裁在来中国参加一个对话节目的时候，主持人问他：“作为ＧＥ公司的ＣＥＯ，你认为一个管理者最重要的能力是什么？”他的回答就是一个词“communication”，沟通！他说自己的工作时间中有40%用于与下属沟通，可见沟通的重要性。
沟通的定义
沟通是指为了一个设定的目标，把自己的信息、思想、感情在个人或者群体之间传递，从而达成共同协议的过程。
沟通实际上就是一个达成共同协议的过程。
沟通的冰山模式
大家都知道，冰山最具破坏力的是海面下的部分，并不是上面的部分，因为上面的部分是谁都看得见的。泰坦尼克就是撞在冰山的下边，才导致了这艘豪华游轮的沉没。
沟通也有一个冰山模式，就是语言沟通的信息只占整个沟通层面的5%－20%，其他沟通层面更重要，比如说如何表达，如何传递感觉等等，占整个沟通效果的80%－95%。
图6-1沟通的冰山模式图
从图中可以看出，即使信息、事实一致，但是由于沟通的方式、过程和感觉不一样，也会造成沟通的效果差别非常大。所以也就是为什么同样一句话，不同的人说出来效果就可能截然不同。用什么样的方法和感觉将信息传递过去是决定沟通成败的关键因素之一，另外一个关键因素就是如何将对方的信息接收下来。
我们更要关注的是冰山下边的内容，也就是沟通的技巧。
有效沟通的原则
沟通类型
沟通可以分为两种类型：一种是正式的沟通，另一种是非正式的沟通。正式的沟通包括上行沟通、下行沟通以及平行沟通。
◆上行沟通
上行沟通是指员工向上级直接说出意见和想法，对员工来说，这是一种精神上的满足，作为部门经理要给员工这种上行沟通的机会。可以通过制定相关的制度来保证上行沟通的顺畅，比如定期召开员工座谈会，设立部门的意见箱，制定定期的汇报制度等等。如果员工主动来沟通，部门经理要鼓励和奖励这样的行为，让其他员工看到，部门经理希望能够和员工进行更多的沟通。
◆下行沟通
下行沟通是指把部门的目标、制度、工作程序向员工传达。在传达过程中要注意减少信息的误传和曲解，消除相应的隔阂，这样有助于决策的执行和有效的控制。
◆平行沟通
平行沟通指的是部门之间的信息交流与合作。平行沟通有助于减少部门之间的相互推诿，提高工作效率和协调的程度。
另外一种类型的沟通即非正式的沟通很难杜绝，因为人们天生就有一种相互结合的需要，如果这种需要不能从管理者那里得到满足，就会形成非正式的沟通。非正式的沟通对团队工作的危害有：
◎形成小团体，变成一种抵抗力量；
◎生出很多不负责任的谣言，歪曲事实，打击先进；
◎众口铄金，法不责众，影响团队工作的进行。
非正式沟通有很强的危险倾向，作为管理者要尽量减少这种沟通，而且争取能够巧妙地利用非正式沟通。可以预先做好舆论的准备，把准备好的决策、正式沟通所不能或不愿传递的信息用非正式沟通的渠道传递出去，其实是起到正式沟通的效果。这就是俗话所说的“吹吹风”。
沟通的误区
如何确保沟通的有效性呢？只有明确沟通的误区，才能够实现更有效的沟通。
沟通的技巧
◆沟通从尊重开始
如果希望别人如何对待你，你就要先如何对待别人。每个人都有尊严和自己的权利，包括说“不”的权利、说真话的权利、要他们想要的东西的权利、学习的权力、发展的权力和犯错误的权利、做他们认为是正确的事情的权利、改变主意的权利、在必要的时候帮助他人的权力、享有平等的机会和待遇的权力以及隐私权等等，部门经理在与下属沟通的时候要从尊重对方的权利开始。
◆把握好沟通的尺度
第一个尺度是空间的距离，就是与员工之间保持多远的距离最合适，不要让对方产生空间被侵入的感觉。较近的距离可能会有利于双方产生好感，也可能会导致双方的不自在。
第二个尺度是时机的掌握，要掌握适当的时机进行沟通，不要选在对方忙碌或心烦的时候沟通，如果时机不对，沟通的效果也会不好。
第三个尺度是手势以及身体语言，在沟通的时候要会微笑，发自内心的微笑是成功沟通的法宝。表情和身体语言所产生的沟通效果比仅仅用语言沟通的效果要好得多。
在与员工沟通时，要注意两个方面的问题：
◎沟通不要太急于入题，最好事先做好铺垫工作。
◎经常沟通是我们所赞成的，但是不能因为沟通的频繁给下属造成与上司是哥儿们的印象，为了更好地开展工作，部门经理一定要有威严。“距离产生美。”
有效地分配工作
为什么有些部门经理觉得分配工作是如此之难呢？将自己干得好的工作分配出去，担心别人是否能够做到自己的水平，或者担心自己会被别人所取代。将不好干的事情分配出去，别人肯定要说闲话。分配工作应该做好以下几件事情：
分配工作的前期准备
前期准备很重要，要做好三件事：
◎明确什么事情要分配；
◎分配给谁；
◎怎样来做。
工作的分类
通常部门经理的工作可以分为四类：
◎只能由自己做，不能分配出去的工作；
◎可以马上分配的工作；
◎下属经过训练之后，能够接应的工作；
◎应该分派，但是没有合适人选的工作。
如果所有的事情都只能由自己来做，这时部门经理就要反省自己是不是在分配工作方面过于禁锢；如果是因为没有合适人选，那么就要对部门的人员组合进行调整了。
分配工作的指导原则
分配工作时的注意事项
【自检】
判断下面的观点是否正确。
1．分配工作就是把自己不喜欢做的事情交给下属去做。（）
2．分配工作是给下属一个锻炼并表现自己的机会。（）
3．所有的工作都可以分派给下属去做。（）
4．虽然可以分派，但是有一些工作必须由部门经理亲自完成。（）
5．既然工作分给下属，就让他完全自主地去做。（）
6．在分派工作时要明确告诉下属要求和希望达到的结果。（）
(见参考答案6-1)
【本讲小结】
本讲继续介绍了如何带领下属。首先，讲解了怎样提高下属的工作成效，提出了包括用语言鼓励、创造愉快的工作气氛、发现员工的个性等在内的11个有效方法；然后，提出要加强与下属的沟通，给出了沟通的定义、冰山模式、原则、类型、误区以及技巧；最后，介绍了有效地分配工作，包括分配工作的前期准备、类型、指导原则和注意事项。仍然要强调的是，部门经理要把理论与实际相结合，在工作中有意识地运用所学的理论知识，真正做到有效地与下属沟通、有效地分配工作、有效地提高下属的工作成效。
【心得体会】
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第7讲如何带领下属（下）
【本讲重点】
严明纪律
评价下属
激励理论
奖罚分明
其他事务
严明纪律
什么是纪律
纪律实际上是一套标准和规范，是为了鼓励员工达到工作的预定标准，纪律也是条条框框，规范和限制员工的行为。纪律不是部门经理显示权威和权力的工具，纪律中包含很多训练的成分，可以训练员工养成良好的工作习惯和个人修养。多数人违反纪律的原因并不是知法犯法，而是不能调整和适应这种方式。
用纪律去惩罚员工，纪律所起的作用是消极的，通过建设性的批评或者讨论，让员工按照要求和希望去做，纪律就变成积极的因素。
烫炉原则
所谓烫炉原则就是说纪律就像一个很烫的炉子放在那里，只要你碰到这个炉子（违反纪律），就会尝到它的厉害。纪律遵循的四项原则分别是：
◎预先警告原则
一个很烫的炉子放在那儿，热气腾腾的警告人不要碰它，碰它就会被烫到，纪律也有预先警告的作用。
◎即时原则
只要摸一下烫炉，马上就会被烫到，如果触犯纪律，马上就会被纪律所反击，这就是即时原则。
◎一致性原则
炉子很烫，今天摸会被烫到，明天摸也会被烫到，不管什么时候摸都会被烫到，而不管什么时候触犯纪律，都会被纪律惩罚。
◎公正性原则
不管男女老少，高矮胖瘦，只要摸烫炉，都会被烫到，纪律也是一样，对任何人都是公正的。
违纪员工的处理
对待违纪的员工有几个步骤可以遵循：
◎首先去明确事实，弄清楚员工到底违反了什么纪律；
◎给员工一个机会对违纪行为做出解释，大部分员工不会痛快地承认自己的违纪行为；
◎要求员工站在你的立场想一想，然后提出解决方案；
◎确定解决方案或补救计划；
◎对违纪的员工进行相应的惩罚，惩罚不一定非要是经济性的，其他形式的惩罚方法如口头警告、书面警告等等都不失为一种好方法；
◎检查补救计划的执行。
评价下属
评价的原则
评价的原则要相对稳定，不能毫无道理地经常变更，今天按这种方式，明天按那种方式，久而久之整个部门就会变得混乱，部门经理也会失去威信。
评价的技巧
◎对事不对人
部门经理应该针对工作中需要改变的一些具体行为进行评价，围绕问题展开讨论，用事实说话。在评价结束时，要让下属清楚自己有改进的责任，并且知道应该怎样改进其工作。
◎使下属接受评价
有的部门经理非常性急，下属还没说两句，就打断下属，说：“不用说了，我都知道。”这样会让沟通变得困难，不妨给下属一个说话的机会，问问他对刚才的话题有什么看法，让他做相应的解释。通过沟通消除他对评价的疑问，从而理解评价的结果。
◎不以成败论英雄
一次的成功不能保证将来一定会继续成功，一次的失败也并不代表将来一定会继续失败，所以我们不要以成败来论英雄，而应该再给下属一次机会，充分表现出对他的信任，恢复他的信心。
◎批评要适度
在批评的时候只是针对下属的某一个错误，而不要涉及旁人和旁事。如果错怪了下属，要向下属道歉，而且反思自己为什么会喜欢或讨厌某种行为或某个人，警惕自己以后不要再犯同样的错误。批评前也可以找找自己是否也有责任，在批评中要先肯定下属的成绩，再具体地指出其工作中的不足。
◎榜样的力量是无穷的
部门经理希望能带领整个团队向前发展，能够取得好的业绩，就需要在部门中树立相应的榜样，利用榜样的力量去影响其他的人。别忘了部门经理自身就是一个非常好的榜样。
评价中应注意的问题
在评价的过程中，要注意避免两个可能出现的错误:
◎图省事，给下属过高的评价
为了避免过高地评价下属，在评价之前先确定谈话范围，这样可以避免跑题。同时要正视评价的作用，不用将评价做过场，而是将评价作为提升部门和自身管理水平的一个重要工具。◎归咎原因
在评价过程中，下属习惯于归咎于客观原因，总是讲“因为什么才导致了我所做的工作怎么样”。而评价过程中的上级习惯于归咎于主观原因，总是讲“就是因为你不认真，才导致了什么”。无论以上哪种情况出现，都不可能真正达到评价的效果。所以在评价开始前部门经理就应该明确地告诉被评价人——此次评价与加薪或晋级无关，以保证双方之间能够顺利展开交流。当然部门经理也要改一改主观臆断的毛病。
激励理论
对激励的认知
所谓激励，就是激发人的动机的心理过程。
激励型的领导能够创造激情，给员工以希望，跟员工产生共鸣，他会倾听员工的意见，而且挑战常规，接受新的思维方法，观察而不是干预，所以受到员工的爱戴和欢迎。作为一名部门经理，应该培养自己成为一个激励型的领导。
马斯洛激励理论
马斯洛提出了著名的激励理论，把人类的需求分为五个级别，从低到高依次是生理需求、安全需求、归属需求、被尊重的需求和自我实现的需求。
根据马斯洛的激励理论，部门经理在激励员工的时候，必须要根据员工的不同情况、不同层次有针对性地采用激励的方法。并不是对高层次需求的激励才能够真正鼓舞员工，相反，可能对底层次需求的激励更能促进员工的工作。
图7-1马斯洛需求理论
【案例】
部门经理找员工小李谈话：
部门经理：小李，你最近一段时间表现很不错，销售业绩有很大的提高。
小李：谢谢您的夸奖。
部门经理：公司决定奖励你的进步，这样吧，授予你“优秀员工”的称号，好不好？
小李：这个……
部门经理：有什么想法就说，我会支持你的。
小李：那我就直说了，称号什么的就不必了，只是我现在住的地方离公司实在太远，希望公司能帮助我解决这个困难。
部门经理：啊……
激励下属的技巧
◎深入实际
部门经理一定要深入到员工中去，实施走动式的领导方式。只有了解实际情况，才更有发言权。
【案例】
一个部门经理原来坐在自己的办公室里办公，有什么事就把员工叫进办公室，后来，部门经理向公司提出请求，要搬出自己的办公室，坐到员工的大办公室去，结果证明，这个部门经理坐在员工中间之后，整个团队的绩效提升了很多。
◎重视员工，容忍异才
重视员工本身就是一种激励，因为每个人都渴望得到别人的注意和赞赏。得到领导的重视会让员工产生动力。所谓的异才是指很有本事，但是比较骄傲，甚至狂妄的员工。只要不是打击报复，不是哗众取宠，异才的建议即使再逆耳，部门经理也要认真听取。
◎巧用高帽子
部门经理要懂得欣赏下属，发现下属的优点，尤其对于不太自信的员工，适当地给他戴顶高帽子能够极大地鼓舞他的士气。人无完人，想要用一个能力出众的下属，就要接受他的缺点。原谅别人的错误、容忍别人的缺点是获得对方好感、获得友谊的有效方法。要提醒的是，在给高帽子的时候要把握好“度”，夸奖过度只会让下属产生骄傲自满的情绪，反而不利于工作。
◎运用批评激励
如果员工犯了错误，部门经理及时指出来、批评他、要求他改正，这也是一种有效的激励。
◎激发员工的主人翁精神
在部门内部形成一个亲切、宽松的氛围，详细的工作流程由员工自己完成，让员工产生自己做主的感觉，即使是小事上都能感到自己是部门的主人翁，培养人人都是经理的感觉，从而真心地维护部门利益。
◎物质奖励
物质奖励是人们追求自身价值的最具体的衡量标准，人们常常将自己的能力与工资、资金的多少挂钩。
进行物质激励有两种方法，第一种是提高所有下属的物质待遇，第二种是提高部分员工的物质待遇，这样对受激励的人是一种压力，对其他的人是一种动力。无论是哪种方法，选对对象是最为关键的。
◎危机意识
企业最大的敌人不是外界，也不是竞争，而是自我满足，一个部门如果大家都自我满足，那就很难继续发展，所以我们要有危机意识。部门经理平时就要给员工灌输危机意识，让他们保持工作的热情和动力。危机激励并不是要等到危机来临时再发挥作用。
避免消极的激励
【自检】
根据马斯洛的激励理论，判断下面的需求属什么层次。
1．人对阳光、空气、水、住房等的需求。
2．小张快要大学毕业了，希望找到一份好工作。
3．小周非常努力，想在不久后的干部选拔中再升一级。
4．小王为了实现自己的理想，辞去高薪的工作回到校园。
5．小赵渴望能有一个温馨的家，过上稳定的生活。
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(见参考答案7-1)
奖罚分明
作为部门经理，必须做到奖罚分明，让优秀的员工得到奖励，让落后的员工感到压力，这样才能让员工信服，使整个团队保持活力。
如何表扬下属
表扬下属也是一门学问，有一个流程可以遵循。
图7-2表扬下属的流程图
从图中可以看出，表扬下属有六个步骤：
◎开诚布公地告诉下属，要对他的工作进行评价。
◎及时表扬，发现下属取得了成绩或进步，哪怕是很小的一点点，都要及时地对他进行表扬。
◎具体指出下属做得好的方面，避免未受到表扬的人心中不服。
◎表达自己的高兴，让下属知道自己为他的出色工作感到骄傲，他的工作给部门带来了收益。◎沉默片刻，给下属时间体会上级为他而自豪的喜悦心情。
◎鼓励下属再接再厉、继续努力，拍拍肩膀，握握手，表示对他的支持和赞赏。
如何惩戒员工
【自检】
如果你是一名部门经理，现在你的员工小张在工作上取得了很大的进步，而小李最近一段时间总是迟到早退，工作效率也明显下降。你打算怎么做？
对小张：
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对小李：
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(见参考答案7-2)
怎样对付“小道消息”
任何部门都难免有谣言出现，谣言是产生矛盾的根源，它摧残当事人的精神，打击员工的热情，对部门的工作造成不利影响。
对于一些谣言，可以置之不理，让谣言随着时间的过去自动消失。
还有一些谣言需要部门经理重视，这时首先要了解谣言的来源，然后寻找谣言的漏洞，找到相应的人证、物证，最后去攻破这个谣言。
攻破谣言可以采用私下传播证据的方法，或者召开公开的大会。
攻破谣言的目的是要创建一个良好的工作环境，引入良性的竞争。
如何处置牢骚
作为管理者不能压制员工的牢骚，古语有云：“防民之口，甚于防川”，强迫员工隐藏自己的看法，尤其是否定的看法，是十分危险的。
对于员工的牢骚不妨给他机会，让他说出来，然后部门经理给予公开解答。
此外，通过员工的牢骚往往能发现部门管理中存在的问题，所以部门经理要重视处置员工的牢骚。
怎样解雇员工
部门经理有时会遇到一个头疼的问题，就是解雇员工。
要做到顺利地解雇员工，有两点需要注意：
◎解雇之前先给予几次警告
当员工出现错误的时候，警告他如果继续这样下去，将会失去这份工作，先打下铺垫，让员工有一个心理准备。
◎选择合适的时机
在没有第三者的情况下告诉员工这个坏消息，这样既保全了员工的颜面，又避免员工因为被解雇而当众闹事。
如何面对背后议论
要想减少背后议论，部门经理首先要自己坐得正，为人处事公正严明，此外要加强与员工的沟通和交流，减少误会的产生。要提醒的是，千万不要跟诽谤自己的人争执，这样不但不能消除诽谤，只会让员工看笑话。
【本讲小结】
本讲是如何带领下属的最后一部分。首先，提出要严明纪律，讲解了纪律的定义、烫炉原则以及怎样处理违纪员工；其次，介绍了怎样评价下属，给出了评价的原则、技巧和需要避免的错误；然后，介绍了著名的马斯洛激励理论，部门经理应该怎样积极地激励下属，回避消极的激励；接下来，提出要奖罚分明，详细讲解了如何表扬下属以及惩戒下属；最后，还介绍了作为部门经理需要处理的其他事务，包括如何应对谣言、处置牢骚、解雇员工以及面对背后议论。带领下属的工作千头万绪，部门经理需要在工作中认真体会，不断积累经验，不断提高自己的管理水平。
【心得体会】
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第8讲权力与威信
【本讲重点】
行使权力的必备能力
行使权力应注意的问题
权力和威信的关系
影响威信的因素
树立威信的方法
行使权力的必备能力
作为一位管理者，一位部门经理，必须具有相应的权力，比如工作安排的权力、考评的权力、以及人事任免的权力等等，才能有效地管理整个部门，但是拥有权力并不意味着就能成为一个很好的部门经理，因为权力是一种领导艺术，是要使别人服从你跟随你，并且愿意按照部门的要求做事，合理有效地行使权力是一种技巧。
部门经理要想掌握这门艺术，有效地行使自己的权力，必须先具备三个相应的能力。
自律能力
上梁不正下梁歪，部门经理如果不能够以身作则，行使权力也就很难达到相应的效果，有时甚至会起到相反的作用。
【案例】
一个民营企业的部门经理总是要求下属在工作中取得突破，做出比以往更为轰动的事情，但是对自己表面上严格要求，但实际上却放得甚宽，不仅在管理工作中不循章法、用人不当，甚至还将自己那些能力不强的亲属放在一些重要的岗位上。长此以往，部门中只剩下溜须拍马者或者是别有用心的人。
沟通能力
沟通的重要性在前面的章节中已经讲过。部门经理是公司上层和员工之间的桥梁，经常要向下传达上级指示，向上反映基层情况，所以部门经理必须具备上传下达的能力。
一位优秀的部门经理绝不能让自己变成一个传声筒，让指示和反馈仅仅从自己这里路过；而是要首先理解上边的指示，根据自己部门的具体情况传递给员工，对基层的意见也要先汇总并处理后，再反馈给上层。
影响能力
影响能力是综合实力的体现，是对别人行使权力的能力，能够积极正面地影响下属达到管理的目的，是一位经理核心价值的体现。有的下属比较好管理，部门经理只要直接行使权力就可以了，而有的下属个性比较强，或者恃才而傲，这时部门经理单单凭权力难以服人，还必须施展本领与他们周旋，凭借智慧跟他们沟通，最后征服他们。
【案例】
一位部门经理，他的部门中有一个员工很突出，学历高，工作能力很强，同时自视也很高，对部门经理总是不怎么服气，这位部门经理没有利用自己的权力去压制他，而是利用公司组织的一次外训的机会，刻意把自己和这个员工安排在一个小组，在外训的这三天时间里，部门经理以合作伙伴的身份与这个员工建立了良好的关系，并且抓住机会展示自己的能力，获得这个员工的钦佩，最后这个员工对部门经理心服口服。
部门经理具备的影响力不仅要影响下属，而且也要能够影响上司。
协调能力
协调能力不仅仅指部门内部的协调，还包括自己部门与其他部门之间的协调以及自己与上级的关系协调等等。只有协调好各种关系，才能保证部门工作正常、顺利地运行。
行使权力应注意的问题
部门经理在行使权力的时候，有时会误入这样那样的误区，大致来说，一共有以下五个误区。
滥用权力
滥用权力是最常见的误区，不少部门经理没有把握好权力的度，认为只要有权力，什么事情都好办，从而任意地使用自己的权力，甚至超出自己的权力范围。这样做的后果是往往激起下属的不满情绪，影响部门的团结，降低工作效率。真正优秀的部门经理绝不会依赖权力来完成工作，也很少使用强制性的命令。
【案例】
经过多年努力，老赵终于升为部门经理，所以心里非常得意，决定要做一名优秀的部门经理。可是没过多久，部门里的员工情绪普遍不满，大家的工作积极性都很低，老赵很纳闷，“我把工作都安排好了，你们怎么还这样懒散呢？”后来，一个大胆的员工终于说出了原因，“你总是批评这个做事不认真，那个没有按时完成工作，那么直接，那么严厉，而且常常要求我们不能做这个，必须做那个，弄得大家心里很不舒服。”
命令失真
所谓命令失真就是发布命令者的意图和接收命令者的认识两者不一致。部门经理要把自己的意图、目的明确地表达出来，同时要确认下属已经清楚地理解了命令的内容。更不能因为一点小变化而影响命令的发布，甚至做出相反的命令。
【案例】
员工小刘接到经理的命令，开始着手收集资料，刚刚做完第一步，经理说最初的要求有所改变，于是小刘又从头开始策划，两天后小刘又被告知做一个改动，结果一个命令在一周之内改了四回，小刘被弄得差点乱了自己的阵脚，他气愤地询问经理为什么这么做，得到的答复居然是老板要求这样做！小刘觉得对自己的经理已经无法忍受了。
作为一个管理者，在下命令的时候一定要得当，不要把上级的指示随意地、不经消化和吸收地、直接颁布下去，避免造成下属不知所措。
在发布命令的时候，不仅要求命令的内容得当，同时还要求发布命令所采用的方法和方式也得当。
自身障碍
有的部门经理固执己见，不愿意听取下属的合理建议；有的循规蹈矩，不敢改革工作中存在的弊端；有的骄傲自大，什么事情都是自己说了算；还有的优柔寡断，该做决定的时候不知取舍，白白失去大好机会……
这些行为实际上都妨碍了工作的进展，优秀的部门经理应该引以为戒，站在促进者的立场上开展工作。
不会授权
不少部门经理是从基层员工升上来的，对员工的工作非常熟悉，所以当他看到员工做得不好或者能力有限，往往会亲自动手解决问题，久而久之就会养成下属的惰性和依赖性，下属会想“这件事情让他去做好了”，而且部门经理把时间和精力浪费在比较繁琐的事情上，从而耽误了应该做的事。
我们都学过骑自行车，应该知道如果教练只是纸上谈兵，哪怕讲得天花乱坠，而自己不去试，不去亲自骑的话，永远也学不会骑自行车。作为管理者也是这样，不能全权作业，应该放手让下属去锻炼。
立场不坚定
有的部门经理已经做出一个决定，但是上级稍加干涉，就马上收回决定，左思右想，举步维艰，上级不发话自己就不敢决定了，这就是立场不坚定的表现。
立场不坚定往往会给部门经理造成很多不良影响：
◎上级认为你缺乏主见，没有责任心；
◎下属对你失去信心，对你的命令不以为然；
◎妨碍自己的职业发展和部门的发展。
部门经理一定要对自己的决定有信心，因为上级肯定不如你了解实际情况，只要是在你的职权范围内就可以放手决定。
权力和威信的关系
权力不等于威信
权力和威信之间既有非常紧密的联系，又彼此截然不同，有权力的人不一定就有威信，没有权力的人却可以有威信。没有威信的部门经理可以说是寸步难行的，任何一个经理都希望能够成功地管理自己的部门，所谓成功的管理就是要了解你的下属，并使他们自愿地按照部门的要求工作。威信对于成功地管理部门是非常有帮助的。
部门经理必须清楚地了解权力和威信的关系，拥有权力只是获得了一个小小的优势，更重要的是要树立威信。
部门经理与下属的关系
在工作中，部门经理与下属可能存在的三种关系：
◎只有威，没有信，下属工作时有战战兢兢的感觉；
◎跟下属过于亲密，失去原则，工作难以展开；
◎既没有威，也没有信。
这三种情况都是不正确的，一名优秀的部门经理应该尽量使自己成为有威信的人，威和信都要有。
把握“软”和“硬”的尺度
部门经理要让下属明白，只要好好干，你就会表扬他，奖励他，如果马马虎虎混日子，你就会不近人情，甚至请他走人。部门经理在下属的心目中要树立两个形象：和蔼和威严。
对于刚上任的部门经理，应该让下属喜欢你的心态多一点，而不是刚上任就来一个下马威，用下马威来树立威信，实际上这样做的效果往往不理想。随着时间的推移，如果员工还没有清楚地认识你，就要在“威”字上下功夫，及时改革一些管理制度，根治一些不好的现象，给下属树立有魄力、有胆识的印象，从而让下属对你产生敬佩的心情。
【案例】
一位经理接手北京分公司的业务，他发现销售部门之间互相抢单，因为这个公司在北京既有分公司，还有代表处，两家划分了区域，但是客户的电话一般打到分公司，很少打到代表处，虽然这个客户是在代表处所辖的地域范围之内，但是分公司的销售人员会把客户攥到自己手里不让出去，久而久之造成分公司和代表处之间互相抢单，而且整个销售队伍内部明争暗斗，比较混乱，这位经理发现这个问题，立即关闭了代表处，把所有人员撤回到分公司，虽然从短时间看好像销售的触角砍短了，但是从长期来看，实际上解决了整个销售团队内部存在的忧患。实践证明，经理的做法是正确的，他赢得了整个北京分公司的员工的佩服，同时树立了威和信。
对于一贯行为不良的员工，要先礼后兵，首先客气地告诉他存在的问题，如果不改进的话，就毫不留情地请他走人。不要担心请其走人会产生负面影响，实际上这样做所产生的正面影响是巨大的。
【自检】
根据你所学的知识，判断下面的说法是否正确。
1．只要有权力，自然就有威信了。（）
2．“新官上任三把火”，新任的部门经理应该给下属一个下马威，这样有助于树立
自己的威信。（）
3．部门经理在处理与下属的关系时，要把握好一个度，既不能过于亲密，失去威信，也不应该过于严肃，只有威，没有信。（）
4．部门经理应该在下属中树立奖罚分明的形象。（）
(见参考答案8-1)
影响威信的因素
内因
◎道德品质
道德品质主要指个人修养层面的内容，比如说是否公正廉洁；是否坚强，做事是否自觉主动；工作作风是宽以待人还是严于律己等等。道德败坏、品质低下的部门经理是永远树立不了个人威信的。
【案例】
一位从其他分支机构调任的经理接手北京分公司的业务，为了突显自己的能力，不仅将其前任经理的功绩全部抹杀，将积累下来的业绩归为己有，甚至对其个人进行恶毒的人生攻击。最后这位经理被下属炒了鱿鱼。
◎领导者的水平
领导者的水平是指部门经理的知识、经验以及能力等。
知识不仅指行业内的知识，还应该有更多的、更丰富的常识；经验是指当遇到各种问题的时候，是否能够熟练冷静地处理并迅速地解决问题；能力包括决策能力、处理各种冲突的能力以及激励员工、调度员工积极性的能力等等。
◎情感因素
情感因素指的是部门经理是否有真挚的情感，是否能够发自内心地去关心和爱护自己的下属等。并不是为了工作而演戏。
【案例】
一位副总裁希望能够通过情感因素拉拢下属，但是在她与下属交流的过程中，虚情假意溢于言表，非常令下属反感。结果不仅自身的威信没有树立起来，还导致了有能力的下属的离开，给公司造成了巨大的损失。
外因
◎职位高低
作为一名部门经理，必须明确自己的地位，权力大的领导者的确比权力小的领导者容易树立威信，但是也更容易失去威信。
◎助手的水平
一个好的助手对于部门经理来说是非常必要的，助手不仅可以协助部门经理解决工作上的问题，还能通过树立相应的威信来强化部门经理的威信。
◎被领导者的期望值
被领导者对领导者的期望值越高，领导者树立威信的压力就越大，相反，被领导者的期望值越低，也更容易迅速树立威信。如何把握好下属的期望是部门经理必须认真琢磨的事情。
【自检】
下面是一些影响威信的因素，请你来分类。
A.工作作风B.心理素质
C.领导者的地位D.领导者的专业水平
E.被领导者的期望值F.情感因素
G.领导者处理问题的能力H.助手的水平
I.领导者的道德品格
(见参考答案8-2)
树立威信的方法
◎健康的身体
只有拥有健康的身体，才能有精力好好工作，才能应对各种挑战，所以健康的身体是最基本的要素。
◎主动的态度
不要等问题找到自己头上才去解决它，优秀的部门经理应该积极主动地发现问题、解决问题，这样才能掌握主动权。
◎简化复杂问题
运用化整为零的战略把复杂的问题简单化，抓住问题的重点，能够有效地解决问题。
◎具有前瞻性
部门经理应该训练自己对事情发展的敏锐把握，做到能够比较准确地预见自己所做的决定将会产生怎样的结果，从而在做决定时更加理智。
◎守信重效
信用对于领导者来说非常重要，自己说的话，做的承诺一定要算数，即使是一个暗示，也要守信，这样才能真正树立威信。暗示对下属来说往往比明示的威力更大。
◎公平公正
对人对事做到公正、公平，才能赢得下属的信赖和尊重，让下属保持平稳的心态，相信只要付出努力，就会得到回报。特别要注意的是：公平和公正不能仅停留在口头上，要真正做到是并不容易的。
◎控制嫉妒
嫉妒心人人都有，部门经理在面对特别优秀、特别突出的员工时，应该注意控制自己的嫉妒心，允许下属有发展，允许他们有更强的能力。
一个心胸狭窄的领导很难树立威信，而且一个人的成就与心胸的宽窄是成正比的。
【案例】
一家培训公司的老总非常开明，他有一个部门经理，工作能力很强，成绩很优秀，在这家公司工作了一段时间之后，这个部门经理跟老总提出辞职，打算自己出去开一家培训公司，这位老总并没有阻止他，反而对他给予很多支持。后来，这两家培训公司联合起来做市场，由竞争变成合作，占领当地培训市场的90%份额。原来这家培训公司只能做到40%左右的市场份额，由于老总的开明促成了两家培训公司的合作，提高了各自的市场竞争力。
◎了解竞争
对手了解竞争对手，做到知己知彼，才能百战不殆。部门经理要了解有哪些竞争对手，他们的实力如何，竞争压力在什么地方，从而采取相应的对策，在竞争中取胜。
【本讲小结】
本讲介绍了部门经理怎样行使权力和树立威信。首先，提出了行使权力的四个必备能力，即自律能力、沟通能力、影响能力和协调能力；然后，列举了在行使权力过程中常见的五个误区；接下来，分析了权力和威信的关系，明确指出权力不等于威信，部门经理要妥善处理与下属的关系；然后，讲解了影响威信的因素，包括内因和外因的各个方面；最后，介绍了树立威信的八个办法。部门经理要掌握树立威信的方法，在下属中树立威信，才能更好地开展工作，更有效地带领团队前进。
【心得体会】
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第9讲如何做优秀的教练
【本讲重点】
部门经理要扮演的角色
辅导策略
正确认识授权
合理运用授权
部门经理要扮演的角色
作为部门经理，很大的一个职责就是做员工的教练，让员工的成绩能够提高，让员工可以承担更多的责任，从部门和公司的角度认可员工的成就，并且回报他们的努力。下属能力越强，部门经理的工作就相对越轻松。经理要充分认识到培训的重要性，并知道在什么时候给谁做什么培训，以及如何做，如何反馈培训的效果等。
部门经理的角色
◎培训者的角色
部门经理在日常的工作中做相应的培训和辅导，效果是最好的。
◎解决问题的角色
作为部门经理，要帮助员工解决工作中所遇到的各个方面的问题。但是不要包办，而是引导员工自己找到解决问题的方法。
◎宣传者的角色
不仅要做好工作上的教导，同时还要做好企业文化和价值观的宣传。在可能的情况下，将下属也培养成一名对内对外都出色的宣传者。
◎职业辅导的角色
部门经理同时要帮助下属对自己的职业生涯做出相应的规划。从管理者的角度给予下属个人发展的客观的建议。
四种管理方式的对比
图9-1四种角色的对比关系图
从图9－1中可以看出：
◎如果管理程度非常高，而与员工的沟通程度相对较低，就是命令型的领导。这种管理方式多在经理刚上任，部门刚刚建立或者部门已经在崩溃的危险边缘时采用。
◎如果管理程度比较高并且沟通程度也比较高，就是指导型的领导。在部门逐渐步入正轨的开始阶段，可以采用指导的管理方法。
◎管理程度比较低，但是经常和员工沟通，则是辅导型的领导，尝试放手让下属做事情，但是还要通过频繁的沟通保证工作朝着正确的方向顺利进行。
◎沟通程度和管理程度都比较低的，构成授权型的领导，整个部门无论是人际关系还是工作流程、规章制度都已经磨合完毕，工作成效开始大幅度提升时可以采用授权的管理方式。授权管理是管理者最高境界的体现。
作为企业或者部门的领导者，都希望自己的工作能够轻松一点，而员工也能把工作做好，授权型的管理方式能帮助管理者实现这一目标。如何实现授权管理呢？我们可以遵循从命令到指导再到辅导，最后到授权的一个发展路径来进行。
辅导策略
建立伙伴关系
部门经理和员工之间不仅仅是上下级的关系，还是伙伴的关系。部门经理要有意识地培养相互之间的信任和理解，建立相应的承诺和联盟，强化员工进行学习。
在部门内部塑造一个学习的环境，部门员工之间互相帮助，发挥伙伴之间相互鼓励、相互支持的作风，把学习坚持下去，提升自身的管理和工作技能。
制订辅导计划
确认员工学习的需求后，根据需求制定辅导计划，并且以书面成文的方式记下来。
执行辅导计划
在学习的过程中，可以采用自学的方式或者内部自训，也可以外聘老师讲课，还可以举行讲座或讨论会，总之，执行学习计划的方式有多种，在执行的过程中，又是不可避免地会遇到问题，需要我们及时地解决问题，并且总结经验，在实践中学习知识，保证辅导按计划实现。
运用辅导技巧
辅导的技巧包括：制定辅导计划的技巧；正面的辅导和反馈；提问的技巧，还有一种很重要的辅导技巧就是运用负面效应，把不好的地方先展示给大家看，让大家产生警戒心理并主动要求好好学习。
评估辅导效果
在辅导进行一段时间之后，要及时地评估本阶段的学习成效，找出激励的因素和阻碍的因素。此外，还要了解员工的想法，了解员工的学习目标是否完成，还有什么要求，以便安排下一步的培训计划。
在职辅导是一个循环往复的过程，并不是说辅导一次或者培训一次就可以了，就能够产生非常大的效果。
正确认识授权
授权的含义
授权简单地说就是把相应的权力交给员工，让员工去完成一定的工作。
其中，第二句“让他做做看”最为重要，不是“我来做做看”。因为授权是让被授权者自主地去开展工作的，并不是让他按照经理的要求再做一遍。
授权的四个要素
◎目的
通过认清部门目标、价值准则和政策来了解上级授权的目的。
部门在员工眼中应该是一个公正的部门，是值得信赖的，而且始终如一，这就是授权要达到的目的。
◎权力
权力要强调知识的重要性，包括技能、专业知识和学习能力等，此外还包括自知、自信、参与、沟通和培训等等。享有权力的人在职权范围内所做决策的效果不仅取决于决策的质量，与决策的可接受性也是密切相关的。
◎热情
所谓热情就是接受授权的员工要有对工作的热情，有接受挑战的勇气。部门经理要选取这样的员工作为授权的对象。在实施授权过程中要尽力将自己对工作的激情随着权力一起授予员工。
◎奖励
授权本身对被授权者而言是一种奖励。当员工圆满完成工作任务的时候，授权取得成功的时候，要论功行赏，这样既能表扬做出成绩的员工，也能激励其他的员工。
授权的好处
授权有很多好处，通常表现在三个方面：
◎让工作合理分配
通过授权，把一部分工作交给下属做，既能让管理者从繁杂的工作中解脱出来，以更多的时间和精力从事更重要的事情，又能让下属获得锻炼的机会，提高下属的工作能力，从而提高整个团队的工作效率。
◎产生好的想法
员工获得授权之后会产生强烈的被信任感，所以愿意对工作仔细地琢磨，从而不断产生好的想法，提出改进的方法。“众人拾柴火焰高”，集体的智慧是不容忽视的，很多时候比一个人冥思苦想要有效得多。
◎加强团队的合作
通过授权，能够让同事之间的合作更频繁、更协调。当员工心中有了主人翁的意识，可以提高个人的主观能动性和生产力，也使得员工之间愿意相互协作。作为部门经理，通过授权不但没有降低自己的地位，反而能赢得下属的尊重和感谢，提高了自己的地位。
授权中可能产生的问题
在授权的过程中，有时也会产生问题：
◎授权会导致失控吗？
部门经理在授权的时候要做到合理授权，不能盲目地把所有权力授出去，最后造成对权力的失控。在接下来的内容中，我们会详细探讨哪些权力是可以授出的，哪些是不可以授出的。
◎如果被授权人不接受怎么办？
部门经理决定授权的时候，已经选择了自己认为合适的人选，但是被授权的人不一定乐于接受，甚至会找各种理由拒绝。面对这种情况，部门经理应该怎么办？
◎授权后部门经理的作用还有吗？
有的部门经理可能会困惑，授权后自己可以做些什么，还有什么用处？实际上，授权之后主管可以把更多的精力放在协调整个部门的工作上，着眼于培训员工。实践证明授权后部门经理的工作更为重要了。
合理运用授权
授权的范围
表9-1授权的范围
可以授权的工作 不可以授权的工作
日常工作需要专业技术的工作收集事实与数据的工作准备报告可以代表其身份出席的工作某些特定领域中的决定监管项目 下达目标人事问题(如激励、保持士气)解决部门之间的冲突发展及培养下属任务的最终责任维护纪律和制度
授权的时机
作为一个部门经理，当你觉得自己的时间不够用，有很多事务型的工作要做，没有时间用在管理或决策上，经常加班或者把工作带回家，就要考虑授权了。此外，如果你总觉得别人做事自己不放心，或者要求员工把每件事情都向你汇报，这种情况下要有意识地培养自己养成授权的习惯。
授权的流程
图9-1授权的流程图
授权不是拍脑袋的事情，而是要按照一定的流程进行授权。如上图所示，第四步让被授权的人列计划是授权流程中最为关键的一步。也就是说，与授权内容相关的工作计划是由被授权人在详细了解授权内容的基础上自己做出来的。
授权的原则
◎责权相符。
◎授权要完整，不能零碎地授权，或只授一部分权。
◎授权要有层次，针对不同的级别要授不同层次的权力。
◎授权过程中给予适当的协助。
◎要求被授权者直接参与授权内容。
◎避免被逆授权。所谓逆授权就是被授权者把事情又推回给授权者，也就是把球踢回来了，比如说部门经理授权一个下属去办一件事，下属在执行的过程中遇到问题，要求经理去解决，这时就是逆授权。
遇到这种情况，作为管理者可以反问下属，问他觉得应该怎么办？为什么？而不是把事情揽过来替下属解决问题或者一步一步告诉他应该怎么办。
◎在授权上要有控制。中国有句老话，“一人得道，鸡犬升天”，在授权的时候要注意控制，因为有的人把“我”的含义放得非常大，不仅仅指自己，还包括父母、朋友等等，当他接受了权力的时候，他又把权力授给了他的父母、朋友等等，从而可能导致权力行使上的混乱，所以在授权的时候要有控制，保证授出去的权力不被滥用。
授权的误区
授权的程度
授权有不同的级别和程度，部门经理在授权时要把握好度。
授权程度的分类：
◎下属汇报情况，管理者做决策。
这种情况实际上就是直接的控制，权力基本上没有授出去，下属只是信息的收集员，最后的决定还是由管理者来做。
这种授权方式往往造成工作效率不高，中高层的管理人员和员工没有积极性，因为他们只是信息的收集者，而高层管理者则特别忙。此外，一个人做决策的风险系数相对来说非常大，难以准确地把握整个市场。
◎下属提供多个建议，管理者来选择。
这种方式中，下属由信息收集员上升为提出方案者，获得的权力有所增大。
◎下属提出可行性方案，征得管理者同意后实施。
这种方式中，下属不仅提出方案，而且选择方案，只是在实施前要征求管理者的同意。
◎下属告知管理者自己如何去做，在管理者反对之前可以继续。
这种模式中，下属有自主实施方案的权力，直到管理者提出反对意见。
◎下属可以去做，事后让管理者知道如何做的。
在这种方式中，下属获得的权力已经很大，有完全决定权和自主权。
◎下属放手去做，不需要与管理者联系。
这个级别就是简单放权，容易导致权力的失控，各自为政，对整个公司战略的执行没有积极性。
从直接控制到简单放权，授权的程度逐渐增强，部门经理要针对不同的人、不同的事采用不同的授权来保证授出去的权力能够有效地行使好，同时接受权力的员工能顺利地开展具体工作。
【自检】
假如你是产品部的经理，现在手头有下列工作：
1.进行一次市场调查。
2.召开一次部门会议，制定下个季度的工作任务。
3.协调与公关部的一些问题。
4.解决产品技术上的一个小毛病。
在这些工作中，你打算哪些授权解决？哪些自己来做？如果授权，你准备怎样授权？请记下你的具体授权计划，包括人选的确定、授权的流程、注意的问题等等。
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（见参考答案9-1）
【本讲小结】
本讲介绍了怎样做优秀的教练。首先，列举了部门经理要扮演的角色，以及四种管理方式及其对比；然后，介绍了多种辅导策略，包括建立伙伴关系、制定并执行辅导计划、运用辅导技巧、评估学习成效；接下来，详细讲解了授权的概念、要素、优势以及可能导致的问题；最后，介绍了怎样合理授权，包括授权的范围、时机、流程、原则、误区、程度等等。部门经理需要掌握好辅导员工的策略，并且合理运用授权，让员工获得锻炼的机会，这样才能提高整个团队的工作效率。
【心得体会】
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第10讲如何处理冲突
【本讲重点】
对冲突的认知
处理冲突的五种策略
合理运用各种策略
怎样处理部门之间的冲突
作为调停者要注意的问题
对冲突的认知
什么是冲突
企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突。
冲突可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。例如在工作上销售部门和服务部门由于分工不同，会经常产生冲突。销售人员为了更好地销售产品，在销售过程中可能会夸大一些事实；服务部门在跟进的售后服务中，部分服务人员为了省事，或为了掩盖自身对技术掌握的不足，将出现问题的责任推给销售部门。这是我们最常见的工作上的冲突。在工作中人际关系上的冲突更多，比如评选年终先进，由于名额的限制，最后要从两个都十分优秀的员工中选一个人当先进，此时这两个优秀员工之间的冲突，或者他们与部门经理之间的冲突就很可能出现了。
作为部门经理必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。
产生冲突的原因
要想顺利地解决冲突，将冲突的负面影响减少到最低，甚至是消除，一定要从了解产生冲突的原因入手。
产生冲突的原因很多，我们总结出以下几点：
有效冲突
有效冲突是指对部门或个人有利的冲突，表现在：
◎部门内部的分歧和对抗，如果得以解决就可以形成部门之间相互支持的体系。
◎冲突的暴露恰如提供一个出气孔，让员工得到机会发泄不满，否则怒气长时间被压抑，最后可能产生极端的反应。
◎俗话说“不打不相识”，有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部的凝聚力。
◎对于大集团或者大部门之间的冲突，可以促进双方的联合，避免无休止的斗争，一起求生存，去垄断市场和行业。
如果是有效的冲突，那我们不必要去避免这个冲突，而是应该增强这种有效冲突的建设性。
作为部门经理，要学会利用冲突的有效性去达到自己管理的目的，要设法激发有效的冲突，只有这样才能保证部门的活力、工作的顺畅。
那么，什么时候需要激发有效冲突呢？
有害冲突
如果冲突妨碍了部门工作的顺利进行，或者阻碍目标的实现，这就是有害的冲突，部门经理必须及时处理。有效冲突也可能转化成有害冲突。
冲突的五个阶段
冲突的产生和爆发有一个渐进的过程，并不是一下就产生冲突的。大致说来冲突可以分为五个阶段。在冲突的不同阶段必须采取不同的处理方法，才能达到处理冲突的效果。
◎潜在的对立阶段
在这个阶段，只是出现了双方意见潜在的不一致或者对立，有可能激发为冲突，也有可能及时化解。
◎冲突的认知和个性化阶段
当潜在的对立显示出来的时候，双方都意识到可能会出现冲突了，所以对冲突进行认知和个性化。情绪可以影响到对冲突的认知，消极情绪导致对问题不负责任地处理，而积极的情绪则从长远的角度出发，探寻解决冲突的新方法、新思路。
所谓的个性化就是对冲突的认识是由人的个性所决定的，把人的感情介入到冲突之中。个性化的处理将决定冲突的性质。而冲突的性质界定又极大地影响解决冲突的方法。所以这个阶段将直接关系到冲突是否能够得到有效的解决。
◎行为意向阶段
所谓行为意向是从事某种特定行为的决定，指一个人作为外界的认知，他的情感和外界的行为之间的特定联系。只有判断出一个人的行为意向才能了解到他下一步的行动。
◎冲突爆发阶段
冲突的爆发表现为双方的活动、态度和反应等等。在冲突爆发的过程中对冲突双方而言都是一个刺激，可能会由于判断失误或者缺乏经验导致冲突背离了本来的意图。这个时候更要引起部门经理的注意。
◎冲突的结束阶段
任何一次冲突总会有一个解决的结果，以最后的结果来结束冲突。
处理冲突的五种策略
在处理冲突之前要做好详细周到的准备工作，评估冲突的当事人的情况、预估和分析产生冲突的原因，然后再选择合适的处理方法。有一句名言：“如果准备工作失败了，就准备着失败吧。”可见准备工作的重要性。
图10-1解决冲突的二维模型图
图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略：
◎只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是暴力的策略；
◎既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回避的策略；
◎只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就的策略；
◎既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作的策略；
◎如果两方面都取中，一部分满足自己，一部分也满足对方，就是妥协的策略。
合理运用各种策略
暴力策略
暴力策略是以牺牲别人的利益来换取自己利益，是以权力为中心的，为了实现自己的主张可以动用一切权力，包括职权、说服力和威逼利诱等等。
暴力策略的特点是对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价。其缺点在于不能从根本上解决冲突，不能令对方心服口服。
采用暴力策略的依据是适者生存的原理，无论如何我都是对的。
迁就策略
迁就策略是把对方的利益放在自己利益之前，为了维系相互之间的关系，愿意牺牲自我。这种策略往往会受到欢迎，但是同时也被认为是软弱的表现，其特点是宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标。采用迁就策略的理由是一件事情不值得冒险去破坏关系或者造成不和谐。
回避策略
回避策略是意识到冲突的存在，但是逃避它，既不合作也不维护自身的利益，一走了之。
采取回避策略通常能维持暂时的平衡，但是不能从根本上解决问题。回避策略的特点是不合作，不武断，忽略或放过问题，否认问题的存在。采用回避策略的理由是分歧太小或太大，难以解决；解决分歧也许会破坏关系或者产生更严重的问题。
协作策略
协作策略就是双方互惠互利，是一个双赢的策略。这种策略通常非常受欢迎，但是它的缺点是耗时长，而且不适用于解决思想方面的冲突。
协作策略的特点是双方互相支持、互相尊重、合作解决问题。采用协作策略的理由是双方的需要都是合理的、重要的，公开坦诚地讨论就能找到互惠的解决方案。
妥协策略
妥协策略就是双方各让一步，不能追寻十全十美，但是有总比没有强，所以双方都放弃某些东西，共同分享利益。这种策略比较适用于非原则性的问题。妥协策略的特点是没有明显的输家和赢家，到达中等程度的合作。
【自检】
判断下面处理冲突的方法分别采取了哪种策略。
1.员工小王提出每月增加薪水1000元的要求，经理和他详谈后，达成每月加薪500元的协议。
2.在部门会议上，两个小组争论得非常厉害，部门经理综合双方见解得出最后结论。
3.小张和小李就一个问题产生异议，小李说：“好吧，就照你的意见办。”
4.部门经理宣布一项关于人员调整的决策。
5.为了解决一个问题，小周和小赵各执己见，最后双方决定一周后再作决定。
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(见参考答案10-1)
怎样处理部门之间的冲突
部门之间产生冲突的原因
解决步骤
◆研究历史
首先要了解部门之间过去有过什么纠纷，为什么会发生这样的冲突，冲突所涉及的问题有哪些，以及采取怎样的解决方式解决遗留的问题。
◆看看自己能做什么我们要先确认自己能为解决冲突做些什么，积极主动地从自身寻找原因，是顺利解决部门冲突的灵丹妙药。比如是否可以通过改变工作方法来解决冲突，而且不会留下不良后果，或者要通过增加投入来解决问题等等。
◆需要其他部门做什么从公司的整体利益上来处理部门之间的冲突，要求双方部门都为解决冲突做出贡献。
如何安抚脾气暴躁的员工
任何一个企业或部门都有脾气暴躁的员工，对这类员工，部门经理要尤其注意安抚他们。当发生冲突时，要理解他们的想法和情绪，如果他们当时情绪非常激动，不要用权力压制其宣泄，而是要给人们时间把火气全放出来，静静地等待他们安静下来，之后用试探性的问题找到冲突的根源，然后给予他们支持性的语言，确认问题所在，共同探讨解决冲突的方法。
作为调停者要注意的问题
当冲突的双方来找主管解决时，主管就充当了调停者的角色。
作为调停者，要注意避免出现下列错误：
◎两个员工之间有冲突，陈述完之后，调停者自己没想法，没词，出现冷场。
◎对矛盾双方的一方表示赞同，从而引起另一方的不满。
◎自己的情绪比冲突双方还激动。
◎阻止对方的陈述和宣泄，让他们冷静以后再来解决。
◎不问缘由双方各打五十大板。
◎以工作繁忙为由，把问题推给别人。
◎导致双方都攻击你。
◎缩小问题的严重性。
◎在处理冲突过程中，转换了话题。
◎表现出不耐烦、不高兴的情绪。
把这些注意点都把握好，你就能成为一个处理冲突的专家。只有有效地解决有害的冲突，整个部门的绩效才会有更大的发展。
【本讲小结】
本讲介绍了如何处理冲突。首先，讲解了冲突的概念、产生冲突的原因、有效冲突和有害冲突、冲突的五个阶段；其次，介绍了处理冲突的五种策略，即暴力策略、回避策略、迁就策略、协作策略、妥协策略；然后，分别介绍了各种策略的特点、缺点、采用的依据和运用时机；接下来，提出怎样处理部门之间的冲突，以及怎样安抚脾气暴躁的员工；最后，列举了作为调停者要注意避免的一些错误。只有有效地处理好部门内部和部门之间的有害冲突，才能保证部门的和谐与合作，作为部门经理，必须掌握处理冲突的各项技巧。
【心得体会】
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第11讲职业发展规划
【本讲重点】
使自己的工作得到提升
部门的职业发展规划
管理的ABC理论
培养和提高领导素质
使自己的工作得到提升
追求梦想
作为一名优秀的部门经理，应该清楚地知道：
◎自己的理想工作是什么，如何才能得到或者保住这份理想的工作。
◎自己对成功的定义是什么，比如说是职位的提升，家庭的幸福，朋友的关爱，他人的认可，丰富的经验，还是自由生活的感觉，或者是更多的金钱。
【案例】
一位企业的老板非常清楚地给自己设定了梦想，并且努力去追求。十年前，他是中国企业信息化的倡导者，并且取得了巨大的成功。十年后，他发现中国的企业信息化已经做得很多了，于是又转向另一个梦想，从事汽车的推广业务，在北京开了很大的汽车城。谁也不知道他的下一个十年梦想是什么，但是大家都知道，正是由于他对梦想的追求，才使他取得今天的成就。
了解自己
梦想人人都有，但是能不能实现还要看个人的能力、性格、知识等方面的情况，我们要对自己做出客观、公正的评价，找到不足之处并努力改进。对自身的了解应该是一个滚动的过程，任何一个人的情况都是在不断改变的。
站在上级的角度考虑问题
一个人的就业能力取决于自我激励的精神、创造力、领导潜力、沟通能力以及对变化的控制能力和分析能力等等，要学会把这些能力综合在一起，从老板的角度来考虑问题，比如老板对我们的期望是什么，企业的发展方向是什么，怎样跟他配合等等。既能够培养自己的全局观念，又能够获得上级的赏识。
成为永远的学习者
有句话叫做“活到老，学到老”，要想成为更优秀的部门经理，或者做到更高的职位，就一定要学习，而且持之以恒，坚持不断地学习。遇到难题时不要碍于面子，要敢于向他人求教。
有效地推销自己
在与他人的接触中，要积极地与人沟通，有效地推销自己，争取赢得别人的信任，找到能力强而又志同道合的同事建立相应的同盟，为自己的事业铺垫基础。如果在企业中有一群人把你成功也作为他们的成功，这样对个人的能力提升是有很大帮助的。
部门的职业发展规划
一名优秀的部门经理不仅要争取自己进步，而且要帮助员工确认个人的职业生涯规划，制定部门的人才梯队计划，这是部门职业发展规划中所不可或缺的两部分内容。
员工的职业生涯规划
◆两个认识
部门经理在帮助员工规划职业生涯的时候，要让员工认识到在部门中有很大的发展空间，总有事情去做。部门经理在培养员工的时候，要有意识地储蓄后备人选，保证部门人员流动时后继有人。
◆竞争力
竞争力是我们经常使用的一个词语。
作为部门经理，要想办法提高团队所有员工的个人竞争力，这样整个团队的竞争力也就相应地得到提高。
◆部门经理在员工职业发展规划中的作用
在帮助员工制定职业发展规划的过程中，部门经理还要发挥以下作用：
◎给员工提供相应的发展机会，并支持他们，必要时参与其职业发展计划的讨论；
◎在工作中给予必要的支持和帮助；
◎定期进行绩效考核，检查工作进度。
影响职业选择的五个因素
◆职业发展阶段
部门经理还必须要了解影响员工职业选择的因素，根据这些因素预测员工的职业发展趋势，以便于更好地带领他们。
◎20岁到25岁左右
这个阶段一般刚刚参加工作，是职业发展的探索期，在这个阶段人们尝试各种工作，找到最适合自己的职业。
◎25岁到40岁左右
这个阶段是职业阶段中的发展期，基本上确定了从事的行业，在工作岗位上有所作为。
在这个阶段容易出现倦怠，也就是对职业的厌倦，部门经理要注意这种可能性，及早地预防或解决，只有通过非物质形式的刺激才有可能解决“中年倦怠”的问题。
◎40岁到60岁之后
这个阶段是职业生涯从维持逐渐走向衰退的过程。
员工因为职业发展的阶段不同，在选择职业的时候考虑的因素也不一样。年轻人更关心的是个人将来的发展，而上了年纪的人可能更为关注稳定的收入来源、经验的奉献、健康的身体等内容。
◆职业倾向
内向型性格的人比较偏向于研究的工作，或者比较实际、比较传统的工作。外向型性格的人比较偏向于进取的工作，或者交际型的，社交活动比较多的工作。其中传统型、现实型和研究型都属于内向型，而进取型、社交型和艺术型是属于外向型的。
图11-1员工的职业倾向图
◆个人技能
技能是指从事某一项工作所必须的能力。个人的技能不同，所能从事的职业自然也不相同。部门经理可以通过一系列的技能测试，确定员工的技能，再有针对性地分配工作。
◆职业范围
一个人一生所从事的职业有一个范围，如果选定了一般不会有太大的改变。就像船的锚，一旦定位，外面再大的风雨也不会改变。
【案例】
在一次培训中，主讲的是一位资深的销售员，已经50多岁了，他在培训时的第一句话就说，“销售是人生的最后一项工作”，因为他50多岁了还在做销售，已经把自己的职业定位在销售这个行业了。
部门经理在评价员工的职业选择因素时，要知道他的职业定位的范围。对于那些自己想做老板的员工要特别留意，因为对这样的员工任何激励的作用都不会太大。留住他们是很难的。所以对待这样的员工，部门就要想办法将他们的知识留下来，因为留知识比留人要容易得多。
◆职业自身的潜力
职业自身的潜力也是影响职业选择的重要因素，具有潜力、发展前景好的朝阳行业自然相对受欢迎。
职业生涯规划路线
图11-2职业生涯规划路线分析图
职业生涯规划路线分析图的使用方法：
◎根据价值观、理想等确定目标取向；
◎考虑技能、情商、性格等综合因素，与他人的优劣势进行比较，确定能力取向；
◎分析在组织环境、社会环境、经济环境等条件下，有什么机会和挑战，确定机会取向；
◎综合上面的三个取向，确认职业发展的取向，制定职业生涯规划路线。
人才梯队计划
所谓人才梯队计划就是一个员工后面应该有一到两个备选人，如果这个员工出现跳槽、出国、提升、辞职或者意外等状况，后面的人可以接上来，不会因为这个员工的变化而影响部门的工作。
【自检】
你是否为自己和团队做过职业生涯规划？如果没有，现在就参照我们的职业生涯规划路线，制定一份适合自己和团队的规划吧。
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管理的ＡＢＣ理论
激励（Activators）
要让一个团队高效率地工作，首先要设定目标，目标包括责任范围、目标标准和行动指令等。设定目标实际上也是一种激励，是在产生工作效果之前部门经理所需要做的工作。
行为（Behaviour）
在工作的过程中，部门经理要关注当事人的言行，而不是思想或者感受。行为是可观察、可衡量的，比如说写报告的行为、销售产品的行为、出错率的行为、填订单的行为、出勤的行为等等，都是可以观察、可以量化的行为。
评判（Consequences）
当下属完成任务，或者正在设法完成任务的时候，部门经理要给予符合事实的评判。评判总是跟在某种工作效果之后，可能是表扬，可能是批评，也可能是中性。
部门经理在管理上要利用好激励、行为和评判，这就是管理的ＡＢＣ理论。
【自检】
在管理团队方面，你有什么体验？把你的一次成功体验简要叙述出来：
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在这次成功的管理中，你用了ＡＢＣ理论的哪一方面？你是如何做到的？
激励（Activators）
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行为（Behaviour）
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评判（Consequences）
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培养和提高领导素质
改进知识结构
知识结构和智能联系在一起，智能指人们运用知识的能力。部门经理要努力提高自己的学习能力，不断改善知识结构，将自身作为管理的知识结构更超向于合理，才能提高领导素质。
职明的人不一定能够成为好的部门经理，但是有能力不断改进自身的人具有成为优秀部门经理的潜质。
提高心理素质
心理素质本身是内在的心理过程，往往通过一种方式表现出来，先天形成的心理素质有情绪、性格和气质等，后天形成的有信心、信念、意志和毅力等。心理素质的发育和成熟是在社会实践中实现的，部门经理一定要有意识地提高自己的心理素质。
先天形成的我们难以控制，但是后天的我们可以锻炼，特别是应急能力，面对突发事件，千万不能慌了手脚，而是要保持冷静、沉着、果断，这样才能有效地处理事件。
更新观念
人类的每一次变革都是以先进的观念为前提的，一个伟大的领导者肯定有一个伟大的远见，这个远见不仅能够激励他自己，还能鼓舞他所领导的团队。当发生冲突的时候，实际上很多是在选择上的冲突，作为领导者要在众多的选择中决定一个最好的来执行，所以需要有渊博的知识和深邃的洞察力，部门经理能够发现下属在想什么，需要什么，并给予他们指导，带领员工实现目标。
增强技能
这里的技能包括：
◎与人沟通的能力善于与人沟通才能保持良好的人际关系。
◎技术上过硬技术过硬未必是领导者，但是领导者一定要技术过硬。
◎思维超前
作为领导者，要想到别人所没有想到的，看到别人看不到的，要有创新的精神和不断创新的能力。
培养高尚品格
品格是决定领导者自身价值的高低的一个重要因素，也是其魅力的重要源泉。
领导作为一种指挥和控制行为，实际上是领导者对被领导者产生影响的过程。有效影响力包括强制性影响力（如传统因素、权利因素、资历因素等）和自然影响力。
【本讲小结】
本讲介绍了部门经理的职业发展规划。首先，介绍了怎样提升自己的工作，即追求梦想、了解自己、从老板的角度考虑问题、坚持学习及有效的推销自己；其次，详细地讲解了部门的职业发展规划，包括员工的职业生涯规划、影响职业选择的五个因素、职业生涯规划路线分析以及人才梯队计划；然后，提出了管理的ABC理论，要善于运用激励、行为和评价；最后，从改善知识结构、提高心理素质、更新观念、增强技能和培养高尚品格五个方面分析了怎样提高领导素质。部门经理要认真掌握所学的理论知识，并且在实践中体会和提高，争取成为一名优秀的管理者。
【心得体会】
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第12讲为成功添砖加瓦
【本讲重点】
自我领导
怎样减少压力
如何获得升迁
从失败中学习
让事业更上一层楼
自我领导
自我领导是领导行为的本质，对部门经理提出更高的要求就是要能够做到自我领导。自我领导包含了以下六个方面的内容。
求异
所谓求异就是指异向思维，就是作为一名管理者，要敢于批判那些先入为主的东西，从超乎常人的角度看问题，从而看到别人看不到的东西。对于别人看到的问题，部门经理要比别人看得更长远。
【案例】
桌子上放了一个玻璃杯，杯子里有水，一个人路过的时候碰了一下杯子，杯子就摔在地上，碎了，水流了满地。看到这个情形，大多数人的第一想法就是，路过的人怎么这么不小心，杯子放在那儿都看不见，结果把它碰碎了。但是异向思维就会从另外一个角度来考虑这个问题——这个杯子怎么会放在这儿，这里人来人往，明显不安全，所以杯子不应该摆在这儿，但是这个杯子为什么会放在这里……
自我反省
知人难，知己更难，因为知人者智，自知者明。部门经理要经常自我反省，分析过去的对错与得失，明确努力的方向。
树立远大的理想
树立远大的理想，有利于保持积极向上的精神姿态，敢于面对错误和承担相应的责任。不仅自己要树立远大的理想，而且对于部门也要设立一个可行的、具体的理想，远大的理想要靠具体的理想组合形成。
提高自控能力
自控能力是指能够抑制自己的感情和情绪，控制自己的行为，使自己以最合理的方式行动，并且强迫自己在必要的时候拒绝诱惑。领导的自控还包括了在危机的时候要保持冷静，尽快摆脱坏的情绪。� | |
